ジョブ型の人事制度導入で社員の働き方や会社はどう変わったか。実例の一つとして、資生堂を紹介する。
資生堂はジョブ型雇用を管理職層から導入し、一般社員にも広げた（撮影：今井康一）
サラリーマン人生の終盤が見え始める50代。定年後は「リタイアしてゆっくり」なんて考えていては地獄まっしぐらだ。役職定年や、定年後再雇用で給料が激減してしまうからだ。週刊東洋経済10月28日号では「地獄の役職定年、定年後再雇用」を特集。定年後の給与や待遇といった現実、そして失敗しない55歳からの人生設計についてお伝えする。
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化粧品大手の資生堂は、ジョブ型を2015年10月に管理職層から導入し、2021年1月には一般社員へと拡大した。2022年1月にはグローバルでの人事制度の共通化を図り、国内と海外の人材を共通の等級で格付けする制度の運用も始めた。
同社では、中国事業の売上高が日本事業を上回るなど事業のグローバル化が進み、幹部層の国際異動を円滑にする必要性があった。
加えて、日本側の職能資格等級制度が年功的な運用となり、有能な若手の早期登用を阻むデメリットも散見されるようになっていた。年齢に関係なく成果を出している人の処遇をもっと引き上げられないか。こうした課題に資生堂はジョブ型で取り組んだのだ。
特徴は領域ごとのジョブファミリー
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