売り上げは3年で7倍超に･･･サンリオ､どん底のアメリカで｢6期連続赤字・大リストラ｣から大復活　再起を導いた“3つの変革”

ブームがすぐに終わった要因は、強力な競合キャラクターの登場以外にもある。売り上げを追う一方で、キャラクターそのもののブランド構築が手薄になっていたことだ。「当時はライセンス先を戦略的に選んでおらず、売り上げのボリュームにフォーカスしていた」（宮島氏）。

結果的に、アパレルやアクセサリーブランドなどトレンドや文化の発信拠点となる専門店向けではなく、低～中価格帯のマス向けの量販店やディスカウントストアでのライセンス商品が増加。ハローキティはブランド力のあるキャラクターではなく、廉価なモチーフとして位置付けられてしまった。

当時の売上高のうちハローキティが9割を占め、他のキャラクターの認知度が低かったことも、ブーム終焉による業績へのダメージを大きくした。

現地で戦うにはストーリー性が必要

赤字にもがく中、創業者である辻信太郎名誉会長の孫に当たる辻朋邦社長（当時は専務）の指揮の下、2018年頃から北米での構造改革に着手する。3度のリストラや、サンフランシスコにあった本社事務所の閉鎖を行い、現地の直営店事業からも撤退した。

ピーク時にはおよそ120人いた現地子会社の人員は約3分の1にまで減り、まさにどん底の状況。否が応でも緊急性は社内に伝わった。そこからいかにして再起に至ったのか。ポイントとなった方針転換は、大きく3つある。