特別講演Ⅰ
富士フイルムの経営改革
富士フイルムは、写真関連事業中心の事業構成から、オフィスドキュメント関連事業や産業用途・ライフサイエンス事業などを中心にする事業構成に大きく転換してきた。古森氏はそうしたデジタル化の経緯を説明し、成長事業に経営資源を投入することに加え、新規事業の創出を掲げて、化粧品や医薬品事業などに参入してきたと語った。そのためにM&Aを行ってきたことを「山を1合目からではなく5合目から登るためだった」と表現した。
2000年以降、同社が重点事業分野でM&Aに投じた資金は約7000億円。同社がそれまで持っていなかった技術や製品を獲得したことで、シナジーを発揮しながら事業構成の転換に成功。これを同社は「第2の創業」と位置づけている。そしてその結果、07年には売上、利益が過去最高となった。
そのうえで古森氏は、「企業改革を成功させるには経営者の正しい舵取りやそれに応える社員の努力、そして蓄積された資産などを生かすことが大事」だと指摘した。「改革を実施するには経営者の強い意志とスピード、ダイナミズムが重要。将来を読み、構想し、明確なメッセージを伝え、断固として実行し、そして成功させなければならない」とした。
最後に古森氏は昨年、同社が新中期計画を発表したことに触れ、「自ら変化をつくりだす企業として、21世紀を通じて発展し続ける企業を目指す」と結んだ。
基調講演Ⅰ
クロスボーダーM&A戦略
─グローバル成長実現のためのクロスボーダーM&Aの活用と成功の要諦
日本のM&A件数は11年から再び増加傾向にあり、金額ベースでクロスボーダーM&Aは年々拡大し、案件の規模も大型化している。今や日本企業は米国に次いで世界第2位の買い手になっている。そうした現状をデータに基づいて紹介したうえで、西谷氏は「海外M&Aがうまくいかない」という相談が多いと指摘し、日本企業が陥りやすいパターンとして、ビジネス、コミュニケーション、戦略という三つの「不在」を挙げた。そして、本社主導で現地法人が蚊帳の外に置かれ、目標を押し付けられていること、M&Aを成立させること自体が目的化されていることなどを例示した。
そしてM&A成功の要諦として、連続性の担保、責任の明確化、価値観の共有の3点を挙げた。連続性の担保には、買収後を見据えたプレディールを実行し、相手企業との違いを認識することなどが必要になる。責任の明確化では、誰が何に対してどう責任を果たし、それをどう評価するのかということをオーソライズすることが大事になる。価値観の共有では相手企業も含めてゴールのイメージを統一しておくべきだとした。さらに「過去のM&Aを振り返るべき」と強調し、その際、「結果の善し悪しではなく、その結果を導いたメカニズムを解明することや、個人の責任を追及しないことなどに注意すべき」だとした。
「このように振り返ることで気づきが得られ、課題のメカニズムがわかれば処方箋もできる。その結果、意思決定のスピードが増し、精度が上がり、M&Aの成功率も上がる」と西谷氏は結論づけた。
基調講演Ⅱ
クロスボーダーM&A
成功の鍵を握るCFOの役割
─真のクラウドが支える経営管理基盤のスピード構築とITガバナンス強化の実現に必要なこと
組織改編、デューデリジェンスというそれぞれ別な立場でM&Aにかかわってきたネットスイート、日之出監査法人両社による対談形式でスタート、その中で村上氏はM&Aの背景にある＂経営に変革をもたらすトレンド＂として「強力な競合企業」「デジタル化」「新しいビジネスモデルの発展」「サービス化・製品化の波」の四つを提示。強い組織作りはマネジメント主導の組織・システムの改編であることに言及した。羽入氏は「クロスボーダーM&Aが企業の成長戦略に位置づけられ、新しい経営資源を取得する手段としても活用されている」と指摘。経営リソースをリアルタイムで可視化できる体制を築くために、社内の経営データを整備することが肝要であると述べた。
その後、ディー・エヌ・エーの村上淳氏が加わり、同社がモバイルゲームの再強化やネットのプラットホームの事業などを戦略的に展開していることに関連して、女性向けファッションのまとめサイトを運営する企業を買収したこと、また、過去の事業基盤立ち上げのノウハウを活用して短期間で新たなビジネス基盤を立ち上げたことを紹介。自らは業務改善の立場でM&Aにかかわり、「スピードを重視しているが、バックオフィスも違うので柔軟な対応が必要だ」と語った。
この後、再び村上智氏と羽入氏の対談形式に戻り、村上氏は真のボーダレスを実現するポイントの一つである情報の整備に際してクラウドERPが一役を担う点に言及し、実例として過去一年半の間に40社のNetSuiteユーザー顧客がIPOを果たしていることを紹介した。それに対して羽入氏も「統一された経営基盤で情報を共有するのは自然な流れで納得感がある」と答えて、対談を終えた。
特別講演Ⅱ
ダイキン流。成長戦略の描き方
ダイキン工業の海外1期生として採用され、約26年間海外にいたという自己紹介から話を始めた峯野氏は、実体験に基づくM&A論を語った。その中で峯野氏は、海外企業のM&Aで売上が大きく伸びてきたとし、「戦略は二流でいい、実行が一流であることが大事。何よりも大切なのは現場力」だと指摘。人を基軸にした経営を実行している結果、「M&Aの案件も現場から提案が出てくる」と、意外な事実を明かした。
また、北米市場は日本と空調文化が異なるため攻略できていなかったが、大型買収により新たな空調市場を創出し、「世界最大の市場でリーディングカンパニーの座を狙えるポジションを獲得した」と明言。中国では最大の競合企業と提携することで拡販を推進し、欧州やアジア・オセアニアでもそれぞれの地域に応じた戦略を展開。「世界5極体制を確立した」と語った。
そのうえで峯野氏は、「M&Aはそもそもリスクの高い戦略であり、どんなにデューデリジェンスを綿密に行っても、見えないリスクが存在する」と指摘。そのリスクを乗り越えてM&Aを行ってきたが、「急成長に伴う課題も浮上している。その課題を解決するために、経営幹部が各地を訪れてマネージャー会議を行ったり、グローバル人材の育成に力を入れている」と表明。「空調事業で世界のトップに立ったが、これからも新たな可能性を追求し続けていく」と決意を語り、講演を終えた。
