巨額投資支えた財務基盤 キャッシュフロー重視へ転換

同じ長崎県の大島造船所への売却を決めた長崎造船所香焼工場（写真：三菱重工）

これまで「スペースジェット」の開発に向けて、1兆円もの巨額資金が投じられてきたにもかかわらず、三菱重工の財務基盤は驚くほど健全だ。

2020年3月期末のD／Eレシオ（資本に対する負債の倍率を表す）は0.46倍に抑えており、財務の健全性の目安とされる1倍を大きく下回る。有利子負債残高も5982億円と過去最低水準だ。

三菱重工のような重厚長大型の企業は巨大な設備を多く持ち、製品リードタイムも長い。さらに多数の事業会社と生産拠点が複雑に入り乱れており、もともと資産の効率性はよくない。そこで製造拠点ごとに分かれていた調達を一本化してコスト削減を実行。業務プロセスなどを細かく見直すことで、仕入れから販売に伴う現金回収までに必要な日数（キャッシュ・コンバージョン・サイクル、CCC）や運転資本を圧縮してきた。

これらが少ないほど、事業のために投下した資本が短期間で回収できていることを示す。15年3月末に1兆838億円だった運転資本は2547億円に、CCCは115日から24日に減った。

運転資本の圧縮に伴い、既存事業でのキャッシュインが増え、結果的に財務の大幅な悪化を防ぎ、資金余力を残している。

前CFOが旗振り役

こうした資本効率を重視した経営戦略に転換する仕組みを構築したのが、宮永俊一前社長から全幅の信頼を寄せられていた小口正範前CFO（最高財務責任者）だ。

問題意識の根底にあったのが、三菱重工に限らず日本企業に多く見られる、売上高や純利益などの指標を過度に重視する経営戦略からの脱却だ。

投資に回す資金の捻出と稼ぐ力を見るために、資産構成とキャッシュフローを重視する経営へと変革。小口氏はかねて「基礎となるのは総資産だ。企業経営の根幹は、総資産をうまく活用して、事業規模や企業価値を最大化することだ」と指摘してきた。