【後援】 外務省、日本アセアンセンター、経済産業省
【協賛】 KPMG/あずさ監査法人、マーシュブローカージャパン、日立システムズ、
GCAサヴィアン、S&P Capital IQ、インテージ、インフォテリア、宝印刷
オープニングスピーチ
経済局審議官
佐藤 達夫 氏
外務省の佐藤達夫氏は、「ASEANは政治、経済の両面で日本にとって重要な存在」と述べ、平和と安定（安全保障）、繁栄（経済協力）、より良い暮らしのため（環境・社会問題、防災）、心と心（人的交流）……のパートナー関係という4つの柱を軸にした外交の取り組みを説明した。
1973年以来、友好協力関係を築いてきた日本とASEANは、経済的相互依存関係を深めてきた。特にこの10年は、経済成長と中間層の増加により、世界の成長センターとしてのASEANの存在感が増大。2015年のASEAN経済共同体（AEC）発足に向けて、日本は、域内格差是正、連結性強化のための支援を進めている。佐藤氏は「日・ASEAN関係強化のために、官民一体となった取り組みが重要」と協力を呼びかけた。
特別講演
ユニ・チャーム 「共振の経営」について
代表取締役
社長執行役員
高原 豪久 氏
ASEAN地域の事業展開で実績を上げているユニ・チャームの高原豪久氏は、ベビー用紙おむつ市場で7割近いシェアを獲得したインドネシアの事例を中心に、グローバル展開の考え方や、グローバル人材の要件、育成方法などについて語った。
ユニ・チャームでは、ASEANをはじめ新興国での事業展開を「1→10→100」の方式で進めている。インドネシアの紙おむつ事業では、「1」の段階で、現地の暮らしを約3カ月かけて肌感覚で理解するところから開始。次の「10」の段階では、収入レベルに合わせた価格設定や、賃金の週払い制に対応した1枚入りの紙おむつパック導入など、局地的な成功事例を作った。そして「100」の段階で、路地の小さなストアまで含めた流通・小売りへの働きかけを通じて、局地的成功事例を同国全体に拡張することで圧倒的シェアを得ることに成功した。
グローバル人材の要件として、高原氏は、大局観をベースとして的を射た目標を描ける「創造力」、相手の話を傾聴し、率直に議論できる場を設定できる「コミュニケーション力」、現場の最新の一次情報に基づいて研ぎ澄ました「直感力」、組織全体で進化するために必要な論理性に基づく「実践力」、有事にも慌てず部下を鼓舞できる「胆力」、現地に迎合して簡単にあきらめたりしない「徹底力」……を列挙。そうした人材を量産する「共振の経営」では、「凡事徹底が非凡を生む。社員の潜在能力を開花させ、やる気を引き出す仕組みを通じて、全員が活躍する」とし、後述のさまざまな型を活用した組織能力の底上げを重視している。
具体策としてユニ・チャームでは、各国語に翻訳した「The unicharm way」を全社員に配布して、社の価値観や原則、指針を伝達している。また、全員が、課題設定や実行計画を自主的に立案し、なぜできたか、できなかったか、という反省を週次でくり返す「SAPS経営モデル」など、独自のOJTの取り組みを紹介。「全社員が思考・行動を主体的に進化させることが大切」と述べた。
基調講演
日系企業のASEAN戦略
Global Japanese Practice
ASEAN 地域統括パートナー
藤井 康秀 氏
ASEANに計22年にわたって駐在し、日系企業支援に携わってきたKPMGの藤井康秀氏は、「ASEAN諸国に対する日系企業の投資は、中国を上回る規模になっており、生産拠点だけでなく、消費市場としても期待が高まっている」と語った。
1997年の通貨危機で打撃を受けたアジアは、2000年代に入り、世界の生産基地としての地位を着々と築いてきた。中国の台頭もあって、自動車は世界の生産台数の半数超、IT製品の生産は、ほぼアジア一極となっている。その中で、ASEANも急速な経済成長を遂げ、中国や日本との水平分業体制の一角を担う存在となっている。また、中国、インド、韓国、日本、オーストラリア、ニュージーランド等とFTAを締結。15年のASEAN経済共同体発足で、域内の輸出入を自由化して、ヒト、モノ、カネが自由に行き交う単一市場を構築し、さらに生産拠点としての魅力を増そうとしている。
最近は、ベトナム、カンボジア、タイ、ミャンマー、ラオスといったメコン地域も新たに注目されている。中国の人件費が高騰した結果、カンボジア、ミャンマー、ラオスの平均賃金は中国の3分の1程度となり、労働コスト面での競争力は高まっている。インフラが未整備で、陸路の輸送コストが高いといった課題はあるものの、藤井氏は「中国企業自体がチャイナ・プラス・ワンでメコン地域にシフトしている」と指摘する。
消費地としてのASEANは、域内の国ごとの格差があり、さらに各国内でも格差が大きい。ただ、富裕層や上位中間層は拡大しており、日本製品のマーケットシェアは非常に高くなっている。特に、日本車のシェアは、中国で16％にとどまるのに対して、ASEANでは約8割に達する。藤井氏は「日本への観光旅行がブームになるなど、ASEAN各国の日本に対する好感度が高いことも、うれしい魅力」と述べた。
Aトラック ASEAN（M&A、JV、アライアンス、PMI）
基調講演A-1
ASEANのM&A動向
～日本企業にとっての留意点～
代表取締役
渡辺 章博 氏
独立系M&Aアドバイザリー会社、GCAサヴィアンの渡辺章博氏は、最近の東南アジアでのM&Aは、日本のほか、米国、中国からも大型投資が流入して競争激化の傾向にあり、生産以外に、消費関連セクターの大型案件も目立っていることを指摘。「日本の5倍の人口を抱える東南アジア消費市場を押さえるための投資は、M&Aが重要になる」と語った。
ただし、東南アジアのM&Aでは、各国政府の外資規制のほか、企業の多くを占めるオーナー経営者との交渉の特性に留意する必要がある。また、渡辺氏は、買収した企業の問題点が成立後に判明すると、社内の悲観論が高まり「インターナル・ネガティブ・シナジーが働き始める」として、デューデリジェンスの重要性を訴えた。特に、東南アジアでは、先進国のようにM&Aの実務が確立されていないため、適切な専門家を選ぶことが大事になる。渡辺氏は「ただ安く買うのではなく、適正なコストで、優良な企業を買う方が成功率は高い」と強調した。
同社が関わった2つの事例、INAX（現LIXIL）のアメリカンスタンダード・アジアパシフィック買収、伊藤忠商事とタイ大手財閥のCPグループの業務資本提携を例として挙げた渡辺氏は、ASEAN地域のM&Aでは「ブランド、マネジメントチームを獲得し、広い地域を面で押さえる"ショットガン戦略"と、買収先をパートナーとしてリスペクトすることが大切」と指摘。「山ほどある困難を楽しいと思えなければ、東南アジアのM&Aはやるべきではないというのが私の持論。困難を楽しんで乗り越えることに勝者への道がある」と述べた。
特別講演A-2
太平洋セメントのASEAN事業展開
取締役常務執行役員
(海外事業本部長)
菊池 謙 氏
1998年に合併、発足した太平洋セメントの菊池謙氏は、「バブル崩壊後にセメントの国内需要が減少する中、環太平洋地域で確たる地位を維持する」という同社の事業戦略を語った。90年度にピークを迎えた国内のセメント需要は、その後の20年で半分に落ち込んだ。こうした経営環境の変化を受け、国内では、多種多様な廃棄物を原燃料として利用するセメント製造技術を開発し、環境産業として生き残りを図る一方、米国、アジアと、太平洋を取り巻く形で拠点配置を進め、海外事業比率を高めてきた。
ASEAN地域では、95年にベトナム進出を決め、現地のセメント公社と合弁で、ハノイの南200キロのギソン市にギソンセメントを設立、2000年から操業を始めた。ベトナムのセメント需要は順調に増え、10年に完成した2号ラインも含め、ほぼフル操業を続ける。菊池氏は「ベトナムの人々の、日本の行動様式に対する敬意、日本製品への信頼は高く、ギソンセメントのブランドを確立できた」と背景を説明。一方で、ベトナムの人々 の自尊心の高さを指摘して「他国で商売させてもらっているという気持ちが大切」と強調した。
フィリピンには、00年に地元のセメント会社を買収して進出。同国の1人当たりセメント消費量は200キロと、ベトナムの500キロ超と比べて少なく、需要拡大余地は大きいと期待する。
菊池氏は「国内と海外の両輪経営を進めたい。特にASEAN地域は、仕事をしやすい地理的・心理的距離にある。競争激化が予想されるが、物流ネットワークや環境技術などを武器に、特色を出して地域に貢献しながら業容を拡大したい」と述べた。
基調講演A-3
日系企業のASEANにおける課題
（会計・税務の側面から）
Global Japanese Practice
ASEAN 地域統括パートナー
藤井 康秀 氏
ASEAN地域の可能性と重要性を訴えた午前の講演に続いて登壇したKPMGの藤井康秀氏は、ASEANでの事業課題について言及した。ASEAN地域に進出している日系企業幹部を対象に、ジェトロが行ったアンケートから、ASEANでの経営課題は、①賃金上昇、②厳しい価格競争、③現地人材の質――の3点に集約されると指摘。
「そろそろ次の戦略を考えるべきポイントに来ているではないか」と、従来の戦略を見直す必要性を示唆するとともに、今後の方向性を次のように解説した。
ASEAN諸国は、低廉で豊富な労働力を使って経済成長を図る政策を進めてきたが、ベトナムやタイでは、生産年齢人口の割合が減って、人口ボーナス期が今年から来年にかけて終わりを迎える。今後、賃金上昇、投資効率の低下が進めば、従来の成長シナリオは、付加価値と生産効率がより高い事業へのシフトを迫られる。一方、消費市場では、中国企業やASEAN国内企業の台頭もあり、日系企業は厳しい価格競争にさらされている。藤井氏は「国内市場に参入するためには、今後は地場企業との連携が重要になる」との見方を示した。
ASEANの人材は、勤勉でルーティン作業に向く反面、変化への対応に弱いなど、質的な課題もある。会計・税務面では、日本人の管理が行き届かないと、税務当局の言いなりで修正申告を単独判断して、高額のペナルティを科されるといった"事故"も発生。また、横領や資産横流しなどの不正も目立つ。藤井氏は「質的に課題のある人材で事業を運営していくためには、内部統制や内部監査などの管理の仕組みが重要」と訴えた。
特別講演A-4
関西ペイントの成長戦略について
代表取締役社長
石野 博 氏
積極的なグローバル展開を進めている関西ペイントの石野博氏は、「グローバルに見れば、塗料は一大成長産業。市場はグローバルメーカーの寡占化が進んでおり、今、地歩を固めなければ将来の成長はない。これからの10年で世界ナンバー1になるのが目標」と、世界戦略を語った。
関西ペイントは自動車向け塗料に強みを持ち、ASEANでは日系自動車メーカーの生産拡大に合わせ、生産を伸ばしてきた。
しかし、塗料市場の約半分は建築向けが占めることから、2000年代に入り、建築などの汎用塗料分野に注力して、アフリカ最大の塗料メーカーを買収するなどして戦略を推進してきた。自動車に比べて低い所得層から需要が生まれる建築向け塗料を供給し、新興国の下位中間層の需要を取り込む狙いだ。
地域の違いを考慮しながらボリュームをまとめるため、世界を日本、ASEAN、中国、インド、中東、アフリカ、欧米その他の7地域に分割。各地のパートナー企業が地域の実情に応じて、オペレーションを行い、それぞれのベストプラクティスを交換する体制をとっている。
また、建築塗料は、品質、機能による差別化が難しいため、ブランドが確立されていない市場「無人の野」へ進出してブランドを確立するといった、自動車塗料とは別の戦略を展開。ASEANでは、マレーシアに設置したリージョナル・ヘッド・クォーターを設置し、そこから周辺国へ展開する考えで、戦略・オペレーションの現地化を進める。
石野氏は「教育・評価の基準になるグローバル・スタンダードを確立し、現地人材を育てる。『教えてやる』という日本人の意識も改革する必要がある」と述べた。
Bトラック ASEAN（リスクマネジメント、経営管理）
基調講演B-1
ASEAN各国を取り巻くリスクと
保険リスクマネジメント
代表取締役会長
平賀 暁 氏
海外進出する日系企業のリスクマネジメント、保険手配を支援するマーシュブローカージャパンの平賀暁氏は、世界経済フォーラムの報告書に取り上げられているグローバルリスクについて説明。「リスクは単体で終わらず、派生・連鎖することを念頭に置くべき」と強調した。
ASEAN地域のリスクは、経済状況の改善に伴いポリティカルリスクは低減傾向にあるものの、タイの洪水、インドネシアの干ばつ・山火事など自然災害リスクは高い。リスク処理には、BCP（事業継続計画）の策定やリスクの洗い出しによって、優先順位を決めて損失低減にあたるリスクコントロールと、保険活用したリスクファイナンスの2つがあり、平賀氏は「保険はすべてのリスクに対応できるわけではないが、自然災害リスクには有効」と訴えた。
取締役最高執行責任者
渋谷 俊一 氏
続いて渋谷俊一氏が、リスクの集中管理と、一括交渉によるスケールメリットを生かした保険コスト効率化に向けて、同社が提供する保険プログラムを紹介。「アジア包括財物保険プログラム」は、各グループ企業が、それぞれに保険を手配した結果、直接罹災企業の損害は補償されても、サプライチェーン寸断によって生じる利益損失がカバーされない事態を防ぐ。また、海外企業への掛け売りの増加に伴うリスクに対処する「グローバル取引信用保険」は、保険会社が取引先企業に対して個別に信用限度を設定し、かつモニタリングをするので、貸し倒れによる損害をカバーするだけでなく、日本本社での与信管理にも有効。
渋谷氏は「世界にネットワークを持つ国際保険ブローカーを入れてグループ全体を見渡した保険設計をすることが重要」と述べた。
特別講演B-2
デンソーのASEAN戦略
～新たな環境変化への対応～
取締役社長
加藤 宣明 氏
自動車部品サプライヤーのデンソーは、1970年代に自動車の国産化規制に対応してタイなどに進出して以来、ASEAN域内での効率的な生産体制の確立を図りながら、近年の経済成長に伴い事業拡大も進め、8カ国21拠点で展開している。同社の加藤宣明氏は「政策・環境に対応する従来の戦略では変化のスピードに追いつけない。
大きな変化をチャンスと捉え、変化を予測して先手を打ち、持続的成長を目指す」と、ASEAN戦略を語った。今後のASEAN市場について、
①所得水準の上昇に伴う交通安全意識の高まりやモータリゼーションの拡大
②ASEAN経済共同体や東アジア地域包括的経済連携（RCEP）等の貿易自由化による巨大市場の成立
③シェア競争激化と各国自動車政策における環境・安全関連規制整備の加速を予測。
それに対応するため、ASEANで普及可能なコストを前提にした製品開発や、貿易自由化進展を見据えた生産供給体制の再構築、同社が「深層現地化」と呼ぶ生産設備、部品、材料調達の現地化を進める。また、マネジメントを担う現地人材の育成にも注力。「地域社会の発展なくして企業の成長はあり得ない」という考えを基本に地域発展に貢献し、同社が長期目標に掲げる環境維持、安全・安心な社会づくりの推進を図る。
加藤氏は「日本は成熟市場だが、日本を含めたアジア市場はまだまだ成長市場にある。日本企業の競争力の源泉である、技術力、品質、生産性に磨きをかけ、ASEAN、アジア、世界でのデンソーグループの存在感を高めていきたい」と述べた。
基調講演B-3
ASEAN進出の日本企業を支える
ITとその課題
取締役常務執行役員
奥出 聡 氏
日立システムズの奥出聡氏は「日系企業のグループ経営管理の高速化、グローバル対応などの課題を解決するには、グローバルITガバナンスが重要」という考えを示した。ITに関するリスクやリソースのマネジメントを推進し、IT投資と効果・リスクマネジメントを継続的に最適化するITガバナンスについて、同社は、管理コード共通化、ERP導入などで支援する。
ASEANの現地企業は、体制の未整備によるセキュリティリスクも深刻である。奥出氏は「当社のアジア拠点網と、日立グループのグローバル体制を整備した経験を生かし、お客様をサポートする」と語った。
IT-ADRセンター所長
弁護士
システム監査技術者
藤谷 護人 氏
続いて、エルティ総合法律事務所所長の藤谷護人氏が「ASEAN化を進める多くの日本企業は、ITリスク問題の本質を見逃している」として、海外子会社に仕事を再委託する際の注意点を訴えた。
海外子会社は、法制度や社員のモラルが日本と異なり、内部統制力も不十分で、本社からの統制も及びにくいという構造的脆弱性を抱えている。また、外部からの脅威への備えはあっても、内部からの漏洩等を抑止する対策は怠りがちになる。藤谷氏は「現地化することで、リスクと脅威は国内よりも数段大きくなることに気づかなければならない」と強調した。
さらにリスクコントロールが不十分な子会社への再委託によって、情報漏洩などの損害が発生すれば、善管注意義務違反に問われることにもなる。
藤谷氏は「リスクをコントロールできなければ、ASEAN化（安い労働力）という経営技術を利用することを"社会的に許す法理"はなくなってしまう。基本から、情報セキュリティの意味を問い直していただきたい」と述べた。
特別講演B-4
マニーのASEANにおけるビジネス展開
取締役兼執行役会長
松谷 正明 氏
医療機器メーカー、マニーは、ベトナムを皮切りに、ミャンマー、ラオスに生産拠点を展開してきた。同社会長の松谷正明氏は「労務費の安い海外で生産して、検査時間を充分にかけられるようにすることで、品質向上を図ることが目的だった」と、ASEAN地域への工場展開の歴史を振り返った。
手術用縫合針などニッチな分野の世界市場に、高品質製品を供給する戦略で、高い営業利益率を保つマニーは、年間売上100億円規模の企業。円高の影響で、日本国内では「世界一の品質」を実現するために必要な製品検査時間の確保が難しくなったことから、1996年にベトナムへの進出を決めた。
同社のオペレーションは熟練がカギになることから「最大のリスクは人材の引き抜き」と考え、他企業から距離をとるために、都市部から離れた場所に工場を建設。現在、ベトナムにある子会社は2000人の従業員を抱える同社最大の生産拠点に成長した。さらに99年にはミャンマー、2009年にはラオスにも進出している。
ミャンマー進出の際は、日本で研修していたミャンマー人社員が失踪するといった問題も発生したが、現在は、ベトナム人の研修は日本、ミャンマー、ラオス人の研修はベトナムで行う体制で順調に運営している。特に、ベトナム子会社の従業員は離職率0.2％で、人材を維持できている。
松谷氏は「ミャンマー、ラオスの子会社にはベトナム人の副社長を任命。ベトナム人幹部は日本での課長会議にも定期的に出席してもらい、マネジメント教育をしている」と述べ、モチベーション向上策と相手をリスペクトすることの重要性を強調した。
