DXは業務の効率化にとどまらず企業そのものを大きく変えること
―― まず、DX（デジタルトランスフォーメーション）とは具体的にどのような定義になっているのでしょうか。
エグゼクティブ・アナリスト
内山 悟志氏
大手外資系企業の情報システム部門などを経て、1989年からデータクエスト・ジャパン（現ガートナー ジャパン）でIT分野のシニアアナリストとして国内外の主要ベンダーの戦略策定に参画。94年に情報技術研究所（現アイ・ティ・アール）を設立し、代表取締役に就任しプリンシパル・アナリストとして活動を続け、2019年2月に会長／エグゼクティブ・アナリストに就任 。ユーザー企業のIT戦略立案・実行およびデジタルイノベーション創出のためのアドバイスやコンサルティングを提供している。講演・執筆多数。
内山 DXの概念は、スウェーデンのウメオ大学のエリック・ストルターマン教授が2004年に提唱したとされ、それによると「ITの浸透が人々の生活をあらゆる面でよりよい方向に変化させる」ということです。非常に抽象的でわかりにくいですね。
企業におけるDXの定義としては経済産業省が18年12月に発表した「DX推進ガイドライン」のほうがなじみやすいでしょう。ここでは、DXとは「企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」とされています。単なるICTの活用と異なるのは、業務の効率化などにとどまらず、「組織やプロセス、企業文化・風土」まで変革するという点です。企業そのものを大きく変えるという概念なのです。
―― 「経営者から『わが社もDXで何かやれ』と言われた」といった冗談めいた話も聞きます。何をすればいいのでしょうか。
内山 DXの取り組みは大きく2つに分けることができます。1つは、具体的なDXに関わる活動であり、もう1つはDXを推進するための環境整備とそれに向けた企業内改革の推進です。
ここでのポイントは、具体的なDXの実践も、業務の高度化や顧客への新規価値を創出する「漸進型イノベーション（深化）」と、新規ビジネスサービスの創出やビジネスモデルを変革する「不連続型イノベーション（探索）」の2つがあることです。
DXというと、自社が今までやったことのないような新規事業に進出するといったイメージを持つ人が多いのですが、長年やってきた事業をデジタル化したり、顧客との接点をさらに深掘りしたりするといったことも大切です。すなわち、これまでの既存事業を維持しつつ、新たな分野を開拓する、「深化」と「探索」の「両利きの経営」を身につけることが重要です。
―― 多くの企業がDXへの取り組みを開始し、中にはそのための組織を設置して、デジタル人材の確保や育成に取り組んでいるところもあります。ただ、そのような活動が成果につながっていないという声も少なくありません。理由はどこにあるのでしょうか。
内山 私はこれまで、多くの企業でDX戦略の立案や環境整備を支援してきました。その中で、DX推進を阻害する要因として5つの共通点があると感じました。とくに大手企業のほうがこの「罠」に陥りやすい傾向があります。それは「DXごっこの罠（どこを目指してDXを推進するのかが明確でない）」「総論賛成の罠（自分の部門・業務に影響が及ぶと反対する）」「後はよろしくの罠（人材をアサインしただけで終わったつもりになる）」「形から入る罠（制度の設置やアイデア公募などを始めるが続かない）」「過去の常識の罠（まず事例・前例を探す）」の5つです。
DXを推進するためには経営者自身の意識改革が必要
―― DXを推進するためにはテクノロジーの活用も重要だと考えられます。多くの企業ではこれまでも情報化を進めてきています。これまでと、どのような違いがあるのでしょうか。
内山 先ほどもお話ししたように、ITのテクノロジーを導入しても、単なる業務の効率化や部分的な自動化ではイノベーションを起こすことはできません。これまでの自社や業界の常識を覆すような新しい変革をどう起こすか。私はそのために大事なのが経営者のメッセージでありコミットメントだと考えています。
もちろん、経営者自身がプログラムを書いたり、アナリストのようにデータを分析できたりするようになる必要はありません。しかし、「わが社はこう変わりたい、そのためにテクノロジーを活用した経営に軸足を移す」といった方向性を明確に示すことが大切です。実際の業務についてはミドル層などがしっかりとフォローすればいいのです。ただ、ここで注意すべきは、テクノロジーはあくまでも道具にすぎないことです。使う側の組織の意識がぶれていると、いくらいい道具でも使いこなすことはできません。
―― DXを推進するための環境づくりなどにおいても経営者の影響が出そうです。どういう環境を整備する必要があるのでしょうか。
内山 そのとおりです。経営者が「何か新しいことをやれ」と言っても、チャレンジして失敗してマイナスの評価がつくような環境では誰も何もやろうとしません。DXを推進するためには、一人ひとりが新しいことに取り組んでも評価されるような評価制度、コストなどの投資判断も必要でしょう。何より、ピラミッド型の組織で新しいことをやるのは難しいですね。新しいことに縦横無尽に挑戦し、トライ＆エラーをするには、かなり下のほうに権限委譲をし、自由に発言できるような、フラットな組織をつくる必要があります。
―― 日本企業がDXで競争力を高めるためにどのような期待をしていますか。
内山 日本では200年の歴史があるような企業も少なくありません。内なるエネルギーを秘めて、みんなの力で数々の困難を乗り切ってきた力を持っていると思います。「うちのような会社が世の中を変えるようなアイデアを出せるはずがない」と話される経営者もいますが、そんなことはありません。文字どおり全社で知恵を出し合うことで必ずDXを実現できるはずです。ぜひ経営者自身が意識を変えて、取り組んでほしいと願っています。
