とくに「宗教」からくる文化に、日本人は弱すぎる
――今、日本企業の「国際競争力低下」が課題となっています。
曄道 グローバル社会の中で合意形成を得るためには、なんといっても交渉力が必要。それにはスキルはもちろん、人間そのものが信頼されうるかどうかも大きなポイントになります。しかし私たち日本人の多くは、国際的に通用性のある「教養」に欠けています。これはビジネスにおいて、思っている以上にマイナスに働いていると思います。
上智大学学長。慶應義塾大学理工学部機械工学科卒業、同大学大学院理工学研究科満期退学。1998年より上智大学理工学部助教授、2004年より同教授を務める。その後国際協力人材育成センター長などを経て、17年より現職
内山 いったいそれはなぜなのか。そもそも教養とは何なのか。それを正しく知ることが、国際競争力を高めるために重要になってきますね。
曄道 まさにそうです。日本の大学では1、2年次で一般教養科目を取り終えるのが一般的です。3年次で教養科目を取っていると周りから「単位を落としたの？」なんて言われますが、これって奇異な感じがしませんか。高校を卒業したての学生が、たった1〜2年ほど教養科目を受講すれば教養が身に付くなんていう考え方自体、明らかに間違っています。
――ビジネスの現場で、教養はどのように役立ちますか。
内山 グローバルビジネスの現場では、交渉相手のバックグラウンドと価値観を理解しておかないと、致命的な行き違いが発生します。例えばインドで仕事をするならインドの歴史はもちろん、カースト制度に象徴されるような、日本にはない彼らの文化をわかっておく必要がある。つまり、相手を理解しようとするときにまず必要になるのが「教養」なのだと思います。
交渉において重要なポイントは、「抽象思考」と「具体思考」で、ものごとを立体的にとらえる力だと思います。利益が相反する他者が、それぞれの部分最適を目指すと、当然ながら意見が食い違いがちになる。まずは意見がまとまるレベルまで、議論の抽象度を一段階上げることが必要です。そして抽象度の高い会話をするには、相手を理解することがが不可欠。まさにビジネスの現場で、本当の意味での「教養」が試される場面でしょう。
曄道 国際通用性という意味では、宗教を通した世界観に日本人は圧倒的に弱い。他国の人たちと話をすると、よく会話の中で聖書の中の例え話やエピソードが引用されます。このとき聖書を知らなければ、単語そのものの意味は理解できても、それが肯定的な文脈なのか否定的な文脈なのか判断できません。当然、自分だけその会話から外れてしまうことになる。相手がそんな人間をビジネスパートナーに選んでくれるのか、と考えると恐ろしいですね。
マネジメントソリューションズ ディレクター。英国バーミンガム大学経営学修士課程卒業。2009年よりマネジメントソリューションズ参画。今年11月、『国際競争を勝ち抜くマネジメント』（東洋経済新報社）を上梓
内山 弊社では、「とにかく、たくさん本を読むように。読書のような自己研鑽のための時間を捻出するためにも、無駄な残業をするな」と、代表の高橋信也自ら学び続けることの重要性を社員に説いています。けれども、プロジェクトでご一緒する方々は皆、総じてお忙しい。社会人になっても学び続けることは重要ですが、学びたくても仕事をこなすのに疲弊して余力がない、というのがビジネスパーソンの実態ではないでしょうか。
曄道 最近はだいぶ変化してきましたが、長時間労働を美徳とする企業はいまだに存在しますよね。
内山 はい。そしてもう1つ問題なのは、社会人が勉強をする場が限られていること。来年4月に開講する「上智大学プロフェッショナル・スタディーズ」は、そうした学びの場となりそうですね。
曄道 おっしゃるとおりで、個人が趣味の延長で学ぶ生涯学習とは別次元の、学び続けるための環境が社会に整備されなければいけません。その危機感から創設したのが、本学の「プロフェッショナル・スタディーズ」。ここでは受動的な勉強とは異なり、与えられた題材から各自が自主的に考え、何か成果をつくり出すような学びの場を提供します。
――「自主的に」「積極的に」がポイントになりそうですね。
内山 確かにビジネスの現場では、前例を見ているだけでは対応できないケースがたくさんあります。与えられた条件や環境の下、その場で自ら学び、解決策を出していく学び方が重要になってきていると思います。
個人の能力開発はもちろん、事業全体でも同じことですが、戦略を立てるだけでは意味がない。実際に行動に移し汗をかいてみないことには、絵に描いた餅にすぎません。よいアウトプットを出すには大量のインプットをし、自分の引き出しを増やすことが必要であると心にとめ、まずは自ら一歩踏み出してみることが大事ですね。
曄道 「プロフェッショナル・スタディーズ」では30講座以上が用意されています。が、この講座を受けたらこれができるようになる、という単純な話ではありません。困難な状況を解決するときに必要なのは、知識ではなく学ぶ力そのものであり、その訓練にチャレンジしてほしいと考えています。教養は蓄えるものではなく発揮するものであるという認識の下、「それはどのように発揮されるべきか？」ということを受講生と、そして産業界と一緒に考えていきたいのです。
「なんとなく働いたら成長できた」はありえない時代
内山 日本ではイノベーションが起こりにくいといわれて久しい。日本人は新しいことを発想することよりも、今までしてきたことを着実にやり続ける、あるいは1つのことを極める方向に思考が向きがちです。しかし、極めるというのは戦術レベルの話です。もう少し大きな視座からの「どうイノベーションを起こせばビジネスで勝てるか」という発想、いわば戦略レベルの視点が、日本企業は弱いように感じます。
曄道 今の話をお伺いして、大事なのは俯瞰する力だと思いました。私の世代は高度経済成長の恩恵を受けており、現在はいろいろな企業でマネジメントの立場に立つ人も多い。その意味では、日本という閉じた社会の中で成功してきた一方、グローバルなビジネス環境を俯瞰する訓練はできていません。産業界だけでなく大学もそうです。ある1つの側面では成功体験でも、時代が変われば失敗の原因になるかもしれません。
――ほかに、日本企業に足りないことはありますか。
内山 成功体験を分析しない傾向があります。成功要因を突き詰めず、「みんな頑張ったから」で終わらせてしまう。これでは再現性がありませんし、失敗したときに「頑張りが足りなかったから」という結論になってしまう。これでは組織としての学習プロセスが回らず、いずれ部下や後輩に同じ失敗をさせることになりかねません。
先日上梓した書籍『国際競争を勝ち抜くマネジメント』ではこうした日本企業の傾向にもフォーカスしています。適宜振り返りを行い、再現性を担保することが重要で、それが組織的な成長にもつながります。
曄道 いまだに「自分は大学時代、遊んでばかりいた」と自慢げに語る管理職や役員がいたりしますね。それは昔の日本社会では成功例だったかもしれませんが、今の若者がそれを真に受けてまねしていたら、いつか後悔するでしょう。これだけ急速に変化していく世界情勢の中では、学び続けることがまず大事。単に「社会に出てもまれたらこうなれました」なんてことは、もうありえない世の中だと考えています。
