｢学び直し｣できない社員に潜む絶大な危険 社内の価値観に縛られている人に起こること
今でこそ、採用や雇用における慣習は変化の兆しがあるが、それでも新卒一括採用や、年功序列、終身雇用という文化が深く根付いている企業もまだ多い。そういう企業にいるビジネスパーソンは、学び直す「動機がない」のである。
「日本には、こうした『学び直し』の文化がほとんど育っていない、厳しい状況。企業が人材育成の一手段として、リカレント教育を活発化させる必要があります。三菱総合研究所としては「FLAPサイクル」、すなわち「Find（知る）」「Learn（学ぶ）」「Act（行動する）」「Perform（活躍する）」という一連のプロセスを、企業と個人の両者が回し続けることが大切だと考えています」
まずビジネスパーソンは、どのような知識やスキルを持つ人材が求められているのか、そして自分の適性はどこにあるのか、希望する職種とのギャップはあるか、こうした現状を明確にすることから始めよう。これが「FLAPサイクル」の「Find」である。
「多くの人は、自分が属する会社や業界の中でのみ通じる、狭い価値観にとらわれています。まずは視野を広くして、ここから抜け出すことが大事。そして、そのギャップを埋めるために、リカレント教育を実践する『Learn』のプロセスに入っていきます」（武田氏）
ここでは企業側も、効果的かつ効率的な学習を後押しすることが必要。例えば職業訓練支援や自己研鑽のための休暇制度を活用するなどの方法が考えられる。「最近は『EdTech』（エドテック）という新たな教育方法も登場しています。これはEducation（教育）とTechnology（テクノロジー）を掛け合わせた概念で、テクノロジーの力でより便利に多様な学び方を実現、そして深い学習効果を得られるというものです。すでにたくさんのサービスが世に出ています」（武田氏）。
「Perform」できている企業は伸びていく
そして、得た知識を生かして実際に新たな仕事に就いたり、業務の幅を広げたりするのが「Act」のプロセスだ。残念なことに、日本企業では学び直した事実もその内容も、評価されにくい傾向がある。例えば海外留学のために退職すればキャリアは断絶される。戻っても評価されるどころかむしろ重要な職から遠のくケースさえある。リカレント教育のモチベーションを上げるためにも、企業は学び直しをしっかりと評価し、それを生かす仕事とポスト、そして相応の処遇を与えることが必要だ。
三菱総合研究所 政策・経済研究センター長・チーフエコノミスト。ジョージタウン大学公共政策大学院修士課程修了。1994年日本銀行入行。2009年三菱総合研究所入社。2017年10月より現職。専門は国際金融、マクロ経済、公共政策。財政制度等審議会委員（2015年～）、産業構造審議会総会委員（2017年～）、労働政策審議会労働政策基本部会委員（2017年～）、産業構造審議会 2050経済社会構造部会委員（2018年～）、働き方改革フォローアップ会合構成員（2018年～）等に就任
「リカレント教育によってスキルアップした人材が、実際に仕事で目覚ましい活躍を遂げる『Perform』の段階に入れば、その成功に続きたいと後を追う人が増えていくでしょう。こうした職場は、学び続けてスキルアップする雰囲気が生まれ、リカレント教育が定着していくはずです。逆に、優秀な社員がいても、そのスキルを活用したり意欲に報いたりしない企業は、今後優れた人材を集められなくなり、競争力を失っていくのではないでしょうか」（武田氏）
もはや、終身雇用を餌に人材を囲い込むような時代ではない。企業の継続的な繁栄を本気で考えるなら、社員を積極的に外に出して育てたり、あるいは社外で育った異質な人材を獲得したりするといった発想が求められているのである。
