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企業の「残業規制」がほぼ失敗に終わる理由

長時間労働を放置することのリスクとは?

働き方改革関連法案が施行され、企業はかつてないほど、長時間労働の是正に真剣に取り組まなければいけない状況になっている。従来は当たり前に行われてきた「残業」は、生産性を高めるための多様な働き方を推し進めていくうえでも障壁となっている。「残業」は企業経営にとってどんなリスクがあるのだろうか。パーソル総合研究所とともに2万人規模の調査を行い、データに基づき「残業」を徹底的に分析した『残業学』(光文社新書)著者である立教大学の中原淳教授に聞いた。

「残業文化」が根付いてしまう仕組み

「いちばんの問題は採用ができなくなり、人手不足がさらに深刻になることです。それが深刻になると、今度は事業継続ができない、事業拡大ができない、という問題が生まれる。また、過労死や過労自殺が発生した際の企業のイメージダウンは半端ではなく、レピュテーションリスク(企業の信用やブランド価値の低下)をもたらします。長期的にはイノベーションの創出を阻害するでしょう。画期的な商品やサービスは長時間働けば生まれるものではなく、いろいろな人や物事に出会い多様な経験と学習をする中から創出されるもので、ずっと会社の中で目先の仕事に追われていては、新しいものは生み出されません」

そもそも、なぜ日本企業では残業がよしとされてきたのだろうか。

まず、残業は上司にとって部下のやる気を測るわかりやすい指標になりがちだ。「〇〇君、遅くまで頑張っているね」と長時間働いている人が評価されると、同じような価値観が「感染」し、規範として内面化される。さらに残業文化を内面化した上司がマネジメントする職場では、残業文化が「遺伝」して残業をよしとする文化が広まっていく。

職場の同調圧力は、非常に強固だ。本心では皆「疲れたから帰りたい」と思っていても、口には出せなくなってしまう。誰に刺されるかわからないからだ。そして、「誰一人として望んでいない残業」を、誰もが口に出せず「規範」として思い込むという状態が生まれる。これは、社会心理学では「多元的無知」と呼ばれる状態である。いったん、「残業」の習慣が「規範として思い込む状態」が生まれてしまうと、これを解除するのは非常に困難である。職場の同調圧力が怖くて、多くの人々は勇気を出して、これを変えようとは言えない。

また、「残業代」という制度も、残業文化を定着させる大きな要素の1つである。

「残業代は一度もらってしまうと、それを含めた額が本給だと勘違いしてしまう。その結果、多くの家庭が残業代ありきで家計を適応させてしまいます」

つまり、家庭生活のあり方も、残業代ありきの状態に「最適化」されてしまう。いったん、こうした形を家庭が「学習」してしまうと、これを解除するのは極めて困難だ。だから、会社を早く帰るように言われたサラリーマンは、なかなか家に帰ることができない。居場所がないだけでなく、残業代を稼いできてほしい、という無言のリクエストが加わる。かくして、帰りたくても帰れない、家に居場所がないサラリーマン、すなわち「フラリーマン」を生んでいるのである。

働き方改革を有効にする3つの施策

政府の「働き方改革」推進もあって、多くの企業では「ノー残業デー」や「定時オフィス消灯」などの残業抑制策が実施されるようになったが、その効果は企業によってまちまちで、形骸化してしまった企業も少なくない。

部下に残業をさせられなくなった上司がその分の仕事を引き取らざるをえず管理職の業務が過重になったり、大企業の残業抑制策のシワ寄せが下請け企業に及んだりと負の側面も目立つようになってきた。

残業抑制策に実効性を持たせつつ、負の側面を避けるにはどのようにすればよいのか。

「企業が残業防止施策を含め働き方改革に取り組むとき、まず重要なのはトップが腹をくくることです。これがすべての前提、すべての条件です。これがない中で、長期にわたって学習されてしまった労働慣行を解除することは不可能です。長時間労働の是正は戦後、これまでに3回問題になったのにいまだ解決していない難問中の難問なのです。そのうえでノー残業デーなどの施策で労働時間に境界を設け、強制的に残業をさせないタイプの『外科手術』と、職場ごとにやらないこと・重視することを決めるといった、中長期的な効果を狙い組織ぐるみで取り組む『漢方治療』、マネジャーのマネジメント能力を高める『体質改善』という3つの施策をセットで実施して、ようやく落としどころが見え始めてきます」

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