先を見通せない「VUCA（Volatility＝変動性、Uncertainty＝不確実性、Complexity＝複雑性、Ambiguity＝曖昧性）」時代の経営管理のあり方を考える「CFOエグゼクティブフォーラム」が東京・千代田区で開かれた。オープニングあいさつで、主催の東洋経済新報社、田北浩章・常務取締役が「多くの上場企業を見てきたが、業績の優れない会社には、数字に『甘い』共通点がある」と述べ、数字に「『厳しいが優しい会社』であるために何をすべきか考えていただきたい」と語った。
主催：東洋経済新報社
協賛：キリバ・ジャパン、BOARD Japan
後援：一般社団法人日本CFO協会
課題認識
真のトレジャリーマネジメントとは
‐デジタル化が最も遅れている財務の在り方を考える‐
代表取締役社長
小松 新太郎氏
ディレクター
トレジャリーアドバイザリー
下村 真輝氏
トレジャリー・マネジメント（財務管理）・システム（TMS）を提供するキリバの小松新太郎氏は、財務部門の役割として、資金面の判断材料提供や、施策実行の資金準備などを挙げ、特に「財務・税務の視点から、事業ラインにアドバイスして施策検討の一員になることが重要」と述べた。また、日本企業は、会計管理システムに巨額投資するのに対し、法的義務のない財務管理はシステム化が遅れていると指摘した。同社の下村真輝氏は「多くの企業は前月末の残高しか把握しておらず、タイムリーな経営判断ができません」と述べ、会計システムや各銀行にマルチ接続できるTMSを活用し、グローバルにリアルタイムで資金を把握する意義を訴えた。同社のTMSは、キャッシュマネジメントのほか、財務リスク管理や内部統制強化機能もカバー。低コストで短期間に導入できるクラウド型のメリットを強調した。
特別講演I
経理財務部門のアクションによる全社経営改革の実践
‐グリーを救った経営管理の全貌
執行役員
経営管理本部長
水野 省三氏
大手電機メーカーからITベンチャーのグリーに転じた水野省三氏は、約5年前の入社時のグリーを「急成長に管理が追いついていない状況だった」と振り返った。まず、きめ細かな収支管理で経営を「見える化」。決算前に着地見通しを検討して事前に手を打つ「先読み経営」に取り組んだ。一方、データ一元化など、仕組みをシンプル化。支払いサイトルールの徹底や、投資判断の事前検討・回収モニタリングの徹底など、「資金重視の経営」を徹底して、盤石な財務体質を構築した。「経理財務は税金分野の事業責任者」と、税務戦略を立案して事業構造改革にも主体的に関与。資本市場との双方向コミュニケーションを増やし、経営に対する緊張感を醸成した。また、経理財務部門から幹部人材を子会社に送って現場経験を積ませ、人材育成に努めるとともに、管理の標準化・内部牽制強化も同時に実現した。「経理財務は、経営改善のアクションを起こす部門。目指す方向にフォーカスさせる役割が重要」と語った。
課題解決講演
改革の陰にひそむ時限爆弾のつぶし方
業績見通しや予実管理に残る曖昧文化とあきらめへの対策
代表
篠原 史信氏
クラウド型CPM（企業パフォーマンス管理）を提供するBOARDの篠原史信氏は、予算・フォーキャスティングが実績と乖離する理由について「正確な策定に必要な数字を各事業部門から集められない企業が多く、予算の責任の所在があいまいになっている」という見方を示した。その結果「いかに数字を集めるか、に関心が傾いて、本来の目的である数字の分析に手が回っていない」と指摘。大きな危機に対して早期に対策を講じ、影響を抑えるには、現場が数字を上げやすい環境やシステム構築が必要と訴えた。同社は、収集が必要な財務情報から、その根拠となる営業担当の訪問件数などの非財務情報まで一貫して管理するシステムを提供。「正しい数字が上がりにくい環境は、せっかくの改革の取り組みをつぶす時限爆弾になります」と、フォーキャスティングの重要性を訴えた。
特別講演II
テルモのグローバル化と
経理・財務部門のイノベーション
上席執行役員
チーフアカウンティング＆ファイナンシャルオフィサー（CAFO）
財務部 経理部担当
西端 亮氏
海外売上比率68％とグローバル化を進める医療機器製造販売、テルモの西端亮氏は、同社経理財務の変革について「工場の売上原価と平均売価の差を販社の粗利益とする『通算収支』をKPIに導入したことがカギになりました」と語った。従来は、本社・生産側と販社側が交渉で決めた移転価格と平均売価との差で粗利益を管理してきたが「連結ベースでは意味のない交渉に労力を取られる」と、グローバル化で生じた子会社の個別最適とグループの全体最適とのギャップの整合を図った。この結果、移転価格の税務リスク削減や、子会社が個別に管理していた余剰資金管理もグローバルな体制に円滑にシフトできた。「ビジネスの進化に合わせて経理財務部門も進化が必要。課題を見つけ、中長期的目標を設定するには経営、事業部門とのコミュニケーションが不可欠でした」と語った。
特別講演III
新時代のCFOのスチュワードシップ
‐持続的な企業価値向上をめざして‐
常務執行役 CFO（最高財務責任者）
早稲田大学大学院
会計研究科客員教授 博士（経済学）
柳 良平氏
伊藤レポート委員でROE（自己資本利益率）8％目標を起草した一人であるエーザイの柳良平氏は、企業価値最大化をミッションとする同社CFOポリシーを紹介。世界の投資家が求めるROE平均水準のアンケート結果や、長期ではROE8％超でPBR（株価純資産倍率）が上昇するデータなどの根拠を示し、ROEが株主資本コストをどれだけ上回っているかを示す「エクイティスプレッド」が価値創造のKPIと述べた。その拡大には、ROE最大化、資本コスト最小化が必要と強調。バランスシートマネジメントによる最適な資本構成のための調整弁とする配当施策を示した。ROE最大化には、投資家へのESG価値訴求による企業価値向上も提起。人的資本を中心に「ESG、非財務価値を見える化して投資家に認められれば、日本企業の価値は倍増できるはず」と述べた。
ディスカッション
失敗と成功の実践知に学ぶ「経営管理」
〜経理財務・管理部門の意識改革と人材育成〜
PwCコンサルティング
パートナー
森本 朋敦氏
PwCコンサルティングの森本朋敦氏がモデレーターを務め、登壇者4人がディスカッションした。遅れている財務、予算のIT化を進めるため、キリバの小松氏は「成功したお客様の事例を伝え、意義を理解してもらう。お客様同士で悩みを交換する場としてユーザー会も立ち上げる」と、取り組みを紹介。BOARDの篠原氏も「短期効果よりも、長期に小さな成功を積み重ねることの大切さを浸透させ、事業部側の指標も取り入れた継続的な取り組みが必要」と話した。変革期の財務人材のあり方について、テルモの西端氏は「現場のアクションが会計、財務、税務にどう影響するか、横串を刺して全体像を理解できるようになってほしい」。エーザイの柳氏は「正確な決算で企業価値を守ると同時に、財務・税務戦略で企業価値を創造することも使命。会社の常識が通じない社外に出る刺激も大切」と語った。
