明治大学経営学部教授
アジアでボリュームゾーンの獲得を目指す動きが加速
―海外に進出する日本企業が増えています。背景にはどのような理由があるのでしょうか。また、過去の進出スタイルと比較して変化はありますか。
大石 国内市場が成熟する中で、企業が持続的な成長を実現するためには、海外に出て行かざるを得ないというのが大きな理由です。ただし、国内市場がシュリンク（萎縮）するからというネガティブな考えよりも、海外に打って出て積極的にチャンスを獲得しようとしている企業が増えているように感じます。
進出のスタイルも、時代に応じて様変わりしています。たとえばアジアの新興国に進出する場合、かつては日本や先進国向け製品の製造拠点として、安価な労働力を求めるのが主流でした。現在は、世界の中でも成長著しいアジア市場を見込んで、ボリュームゾーンを獲得しようとする形態が中心です。企業規模も、以前は大企業の製造業が中心でしたが、最近では中堅・中小企業にも広がっており、さらに飲食店などサービス業の進出例も少なくありません。
―ボリュームゾーン向けに打ち出そうとすると、現地のローカル企業のほか、欧米や中国、韓国の企業との競争になります。その中で日本企業はどのような点に留意すべきでしょうか。
大石 残念ながら、日本企業でその分野において成功しているところはそれほど多くありません。高機能で高価格の日本製品をアジアで展開しても、富裕層にしか売れないため、そこである程度のパイを取っても市場としては小さいので大きくは展開できません。ボリュームゾーンに出て行くために、品質をグレードダウンして価格を下げたものの、結局利益が出ず撤退してしまっている企業もあります。
欧米の企業は、既存の製品をグレードダウンするのではなく、最初からボリュームゾーン向けの製品を開発します。そのために、開発、調達、製造、販売などのコスト管理をきわめてシビアに行っています。他方で、ブランド構築のための投資は積極的にしているのです。
ここで注意しなければならないのは、日本企業のブランディングに対する考え方です。現地市場への浸透を優先し、既存のブランドを捨てて現地市場ブランドを立てる企業もあれば、グローバルにブランドを統一しようとする企業もあります。かつて現地市場ブランドを立てた企業の中には、後日ブランドの統一に苦労した企業もありますし、当初から自社ブランドをグローバルに展開しようとした企業の中には、現地市場への浸透に苦労した例もあります。
どちらが正しいというものではなく、企業の方針によるでしょう。本来、ブランドのような方向性の幹となる部分は、海外進出や現地生産を開始する前にしっかりと定めておくべきことです。
経営者には､理念を浸透させる｢覚悟｣が必要
―海外に進出するにあたって、情報やデータの共有はどのように進めるべきでしょうか。
大石 ここで重要なのが、業務システムなどのITです。海外でのビジネスを成功させるための重要なポイントの一つはスピードです。海外で事業を立ち上げるような場合、迅速に事業を進めることが重要ですが、そのためにはクラウド型の業務システムの活用も選択肢になるでしょう。経営資源に限りのある中堅・中小企業でも導入しやすいと思われます。
パッケージソフトと比較したクラウドのメリットは、クラウド側で機能がつねに更新されることです。また、パッケージソフトは国によって異なる場合もありますが、クラウドなら現地法人や拠点間はもとより、親会社と子会社の関係でもシステムの一体化ができます。たとえば、ERP（基幹業務システム）では、商品が1つ売れたという販売実績データが、製造、物流、経理、人事などにも伝わり、本社はそれをリアルタイムに見ることができます。
大石 芳裕氏
/1952年佐賀県生まれ。明治大学経営学部教授
グローバル・マーケティング論担当。九州大学経済学部卒、九州大学大学院経済学研究科博士後期課程中退。佐賀大学経済学部専任講師・助教授、コロラド大学経営学部・大学院客員研究員を経て、97年より現職。グローバル・マーケティングの観点から、日本企業の国際競争力強化を研究・教育している。多数の講演のほか、企業内研修にも積極的に取り組む。主催する「グローバル・マーケティング研究会」は、大手企業の海外戦略を担った著名なキーマンを登壇させ、1時間の講演後に1時間の質疑応答が設定されるという独自の形態で人気を博し、2,300人を超える登録者数を誇る。『実践的グローバル・マーケティング （シリーズ・ケースで読み解く経営学）』（ミネルヴァ書房、2017年）など著書多数
むろん、クラウドだからといって、すべて安価で万能というわけではありません。初期投資は比較的少なく済みますが、導入後のランニングコストを忘れてはいけません。また、クラウドを使って自社が何をやりたいのかが明確になっていなければ、そのメリットを有効に生かすことはできません。
―ボリュームゾーンで戦っていくためには、人材の現地化も必要になりそうです。海外におけるガバナンス（企業統治）などはどう進めていけばいいでしょうか。
大石 現地化において「現地企業のトップには、日本人でなく現地の人材を置くべき」と認識している人が多いようですが、これは誤解です。というのも、現地化には「日本人か否か」ではなく、企業の経営理念や文化などが十分に浸透しているかどうかが大事だからです。経営陣を現地の人に切り替えた結果、不正が生じたり、経営が悪化したりした例も少なくありません。信頼して任せることと放任とは異なります。責任の権限を明確にし、現地の経営陣やスタッフがコア業務に力を注げる仕組みを作ることが大切です。前述したクラウド型の業務システムなども、そのための方策の一つになりえるでしょう。
このような取り組みは、組織作りや人材育成にも関係することであり、経営者自身のテーマになります。その点では、経営者の確固たる信念とリーダーシップ、さらに迅速な意思決定が企業の海外進出成功には不可欠です。
ただし、中堅・中小企業の経営者がこれらをすべて一人でやる必要はありません。日本貿易振興機構（JETRO）や中小企業庁のほか、各地の自治体、地方金融機関でも海外進出を目指す企業にさまざまな支援を行っています。こうした機関をうまく活用し、効率的・効果的な方法を探るといいでしょう。
