現場からドライブする｢働き方改革｣ 働き方改革の本質に迫る､仕組みづくり

3名の登壇者が「働き方改革の本質に迫る。仕組み･仕掛けづくりの秘密」を明かした

講演
良品計画（MUJI）が体現する「働き方改革」の秘訣
社員にとって良い会社─企業理念を
中心に据えた「役に立ちたい」経営

金井政明氏／良品計画代表取締役会長

「社員にとって良い会社」を目指し、「働きがいのある会社」ランキングでトップ10にも入る、良品計画の金井政明氏は「思想と理念に共感すれば、仕事は生活のためだけではないことに気付けます」と述べ、社員が生き生きと生産性の高い働き方を実現する上で重要な企業理念の共有について話した。

無印良品は、あこがれの演出で人々を駆り立てる消費社会へのアンチテーゼとして、自分らしく暮らしたい生活者に選ばれる商品を販売するというコンセプトから始まった。「役に立つ」という大戦略の下、「傲慢で不安に満ちた現代の世界」に向かって、繊細で調和の取れた「感じ良いくらし」を体現する製品を発信している。

2000年代初めに「大企業病に取りつかれ、思想が薄まった」結果、危機を迎えたが、毎日の朝のあいさつ、掃除を点検し、徹底することから企業風土の改革に着手。仕事の手順を「基準書」で明文化する一方、つねに改定を続ける業務改善。部下のスキルを見える化し、中長期的に必要なスキルを伸ばす人材育成。高い定時退社率などの働きやすく「安心してチャレンジできる会社」を実現。会長、社長に反対意見を述べることをルール化した会議の開設などで、風通しの良い組織に立て直した。

高齢化、人口減が進むこれからの日本では「過去の手法は役に立たないが、人の役に立つことを考えることはできる」という金井氏は、地域の課題解決活動にも関与。地域のために献身する人々から刺激を受けた社員が、サラリーマン意識を変える教育効果にも期待しながら「良心とクリエイティブ、共同体意識を持った会社」を目指す意気込みを語った。

講演
「働き方改革」を現場からドライブする、
次世代ソリューション「知話輪」

山本孝昭氏／ドリーム・アーツ代表取締役社長

良質なアナログ時間を創出するためのITというコンセプトを掲げるドリーム・アーツの山本孝昭氏は、本質的な働き方改革の実現には「根本の生産性を向上させる必要があります」と指摘した。そのために取り組むべき具体的な課題として、決裁などを迅速に処理する「意思決定の在庫削減」、モバイル機器活用による「すき間時間の有効活用」「社内メールの削減」といった業務のやり方の効率化に加え、業務そのものを見直す「業務の断捨離」「人と業務の新結合」の五つを挙げた。

同社は、これらの課題解決を目指したクラウドサービス「知話輪（ちわわ）」をリリース。メールに代わるコミュニケーションツールとして、時間軸で整理したビジネスチャットを搭載、リアルタイムでの情報、意識レベルの共有も目指す。「生産性の向上のためには止まっている時間を減らすことが大事」とのことから、社内に仕事の停滞をもたらしかねない稟議決裁の滞留を避けるため、モバイルで、いつでも手軽に承認できる仕組みを整えた。さらに、決裁滞留時間の統計データを見える化して、決裁を促す。自然に対話できるAIを利用して、必要な情報を適切なタイミングで通知・リコメンドしてもらったり、今すぐ欲しい情報を引き出すことができる業務支援機能も充実。特に、意思決定迅速化やメール数削減、すき間時間の活用は速効性の高い成果が得られる。山本氏は「知話輪から得られる人とのつながり、業務処理時間などのデータも活用し、業務の断捨離、新結合を促したい」と述べた。

講演
これからの「働き方改革」の論点と課題
〜働き方改革は仕事改革。ムダ・過剰にメスを入れる〜

遠藤 功氏／ローランド・ベルガー会長 ドリーム・アーツ社外取締役

良品計画の社外取締役も務める遠藤功氏は、金井氏の講演を受けて「高い生産性の大前提は、社員の目が輝いていること。しかし、日本の会社には価値や意味のない仕事が多すぎる」と述べた。放っておくと、仕事は、肥大化、個別化、陳腐化するため「継続的な断捨離が不可欠」と仕事改革を訴えた。

改革のポイントには、意思決定の滞留の撲滅、ムダな仕事の一掃、過剰な品質・サービスの削減――の3点を指摘。最近、経営トップの意思決定は早くなったが、そこに至るまでの根回しなどに中間管理職が時間をかけ、決定を遅らせているとして、ミドルの仕事のやり方を変えるべきとした。

成功事例として、3児の母の30代女性を人事部長に登用し、彼女自身の経験に基づく判断によって矢継ぎ早に変革したケースを紹介。トップが、人事や評価によって社内に覚悟を示す重要性を強調した。

ムダの一掃は、仕事を、付加価値を生む、価値は生まないが必要、明らかにムダ、の三つに大別。人によって考え方が異なるムダについて共通認識できるよう、ムダとは何かをきちんと定義すべきとした。

3点目の過剰については、対価も得られないのに、顧客は喜び、現場も良かれと思っているため、特になくすことが難しい。品質やサービスについて、個別に判断せず、明確な基準・ポリシーを定め、それに基づくオペレーションを徹底することを求めた。

付加価値のない業務は、まず排除を検討し、それができなければ統合、代替、簡素化の順で対処するECRS（改善の4原則）の手法や、仕事を科学（計測、可視化）するアプローチなど、業務見直し法にも言及。「仕事の断捨離は、人と仕事をつなぎ直して生産性を高め、新たな価値を生み出す『新結合』に向けた第一歩。『生きた会社』を取り戻してほしい」と呼びかけた。

フォローアップQ＆Aで、生産性向上に向けた現場業務の定量分析について問われた遠藤氏は「現場に手間のかかる定量化を求めるのは、やらされ感からのスタートにならざるを得ない」とした上で「やったら変わったという成功体験を積み上げるしかない。人の採用がますます困難となる状況下では、仕事の断捨離をやり続ける愚直さが大事」とアドバイス。

ホワイトカラーの仕事の付加価値は計測が難しいという質問には「企画管理は人が多すぎると生産性が下がる。人の断捨離も検討すべき」と持論を展開した。