企画・ビジネスメディアパートナーズ
制作・ビジネスメディアパートナーズ/ MGT
厳しい経営環境を前向きにとらえ
中小企業は今こそ事業基盤の強化を図るとき
財務改善に偏重しない
根本的な企業再生を目指す時がきた
―― 近年の企業を取り巻く経営環境の変化についてどのようにお考えでしょうか。
一般社団法人日本事業再生士協会 代表理事
許斐 義信(このみ よしのぶ)
1944年福岡県生まれ。67年慶應義塾大学工学部機械工学科卒業。76年慶 應義塾大学大学院工学研究科(管理工学専攻)修了後、三菱商事、三井物 産を経て、99年慶應義塾大学大学院経営管理研究科教授。 複数の企業の役 員、会社再建にかかわる、経営コンサルタントとして活躍。著書に『素材産業 再生の総合戦略』(日本経済新聞社)、『ケースブック 事業再生』『ケースブッ ク 企業再生』(編著、中央経済社)など多数
許斐 1990年のバブル崩壊後、大企業はリストラやコストカット、投資の抑制によってキャッシュフローの担保を急ぎました。製造業の現場では、海外企業との相見積もりまでとって厳しい値引き交渉をしている状況すら見受けられます。結果として大企業の負債は減りましたが、中小企業の負債は減りませんでした。そのうえ、現金取引よりも信用取引が商習慣として根強い日本においては、つなぎの運転資金がその分必要となりますから、中小企業の資金繰りを圧迫するケースが多くなります。
―― そのような状況下で施行された中小企業金融円滑化法も終了しました。
許斐 同法を利用したのは40万社と言います。確かにこの対症療法的な金融支援措置によって倒産を免れた企業もあります。一方で、同法の利用予備軍だった中小企業の数も相当数に上るのではないかと考えています。私はそのような企業も含めて、今こそ根本的な企業再生に取り組まなければならないと思います。
―― 根本的な企業再生に取り組むためには何が必要なのでしょうか。
許斐 企業再生には、財務、組織、事業の3つの着眼点があります。現時点の財務上の問題や企業組織内部に抱える問題を解消しながら、顧客・市場・競争などの経営環境に対応していかなければなりません。
再建手続き中の企業においては、債権者の損失を最小限に抑えることに力点が置かれますが、それ以上に事業の構造を強化して将来の事業をうまく成長軌道に乗せられるかどうかが重要です。財務面を主眼にして再建しても、本来の事業基盤に手を入れなければ再び倒産の危機に瀕することになるからです。中小企業に今こそ必要なのは、事業基盤自体の強化なのです。
中小企業は協業化して活路を見出せる
―― 中小企業が事業基盤を強化するためにはどのようにすればよいでしょうか。
許斐 限定した大企業に依存せず、中小企業側も数多くの取引先を持つような事業構造が望ましいと考えます。実際、世界シェアを握っている日本の中小企業も数多くあり、このような国はほかにはありません。
―― 世界シェアを取るような競争力がない中小企業はどのようにすればよいのでしょうか。
許斐 私は会社分割やM&Aを含めた複数企業間の組織再編によって事業の再構成をすることを勧めています。組織再編を伴わないまでも企業が連携し、提供する商品価値を高める協業化をぜひ提言したい。たとえば製造業の下請け企業同士が協力しそれぞれの技術や部品を組み合わせることによって、独自の商品をつくるといったことです。これを「システム化商品」と呼んでいます。従来よりも価値の高いシステム化商品を製作することで三次・四次請けだった企業が二次・元請け、さらには直接消費者へ商品を届けられる立場に変化することが可能になると期待しています。
―― 製造業以外においても同様の考え方ができますか。
許斐 個社ではなく関係者が協力し合った共通の戦略を持つことで、再生を遂げた事例は多くあります。たとえばある商店街では近隣に大型店舗が出店して商店街のどの店も潰れてしまう危機に瀕し、再開発事業を通じた商店街全体の再生を実現させました。個別の利害を主張していては外的な大きな変化に対応できません。成功した事例で共通して言えることは、自分たちでは対抗できないような外的な経済環境の変化に対し、企業の枠を超えて団結できたことです。
―― 外的な環境変化がプラスに働くこともあるということでしょうか。
許斐 現在、すべてのものがグローバル化して競争環境は非常に厳しい。ただ逆手に取れば、協業化する相手もグローバルに選択でき、自社の顧客もグローバルに存在するようになったと言えます。中小企業は今こそ事業基盤を再構成し、強化するチャンスだと思います。
『ケースブック 事業再生』
中央経済社
豊富な事例から、どのように事業の再生に取り組むべきか、経営危機から脱することができるかなど、実践的な事業再生のノウハウを伝授する
