売上、収益、業績の拡大が進まない本当の理由

基調講演
2020年以降も必要とされる会社になる3つの条件

船井総合研究所
IT・メディアグループ
グループマネージャー
シニア経営コンサルタント
斉藤 芳宜氏

船井総研の斉藤芳宜氏は、2020年に向けて「下山経営」というコンセプトを示し、人口減、高齢化、格差拡大を前提にした時代の経営戦略について語った。斉藤氏は「今後は、人手不足が業績向上のボトルネックになる」と予測。社会に必要とされ、優秀な人材を引きつける企業となるための三つの条件を示した。1点目は、力相応に一番を目指すこと。市場が縮小する中で成長するには、顧客層、商品サービスのカテゴリー、商圏を絞り込み、何かに特化して一番になれるところを探すべき、とした。2点目は、社会に感謝され、従業員もやりがいを持てるグレートカンパニーになること。お客様に幸せな暮らしを提供することを目指し、インテリアも含めた提案、充実したアフターサポートで業績を拡大している定額制注文住宅建築会社の事例などを紹介し、ミッションによる差別化、社会性が大切になる、と強調した。3点目は、高生産性の組織づくり。リソースが限られる中小企業こそ、マーケティングオートメーションや自動化などのITを活用すべきと指摘。優秀な女性の活用、介護離職防止のためにも、在宅ワークなどの多様な働き方を導入するよう訴えた。最後に、斉藤氏は「誰も経験したことのない下山経営の時代には、さまざまな考え方に対して、最初から否定せず、いったん受け止めることができる素直さが大切です」と話した。

経営者特別講演
Salesforceで業務のすべてを可視化、
抱えている情報を開放することで驚異のスピード経営を

Mipox
代表取締役社長
渡邉 淳氏

精密研磨の製品サービスを国際展開するMipoxの渡邉淳氏は、システムを利用して、業務の可視化、情報の開放に取り組んだ事例を紹介した。渡邉氏は、同社の業績が低調となっていた08年に社長に就任。社内の情報共有やコミュニケーションが停滞し、部署間の関係も円滑さを欠いているという問題意識から、セールスフォースのシステムを導入した。情報は会社の資産という大前提を掲げ、個人の判断で取捨選択せず、すべての情報を将来のために記録するようにした。また、社内メールを廃止する代わりに、社内SNSの「Chatter」を活用。社内に向けて積極的に情報を発信する意識を醸成することもできた。経営層にとっては、フィルターがかかっていない情報に触れる機会にもなっている。また、以前は半日がかりで行なっていた営業会議も廃止。代わりにシステムを確認することで、各営業担当者の活動履歴や案件進捗状況が可視化され、必要な情報をスムーズに共有し、重複も避けられるようになった。

渡邉氏は「会議にありがちな都合のいい話に偏ることなく、上司があらゆる案件をフォローし、適切なアドバイスができるようになりました」と語る。渡邉氏は「経営・管理層が率先して実践することが大切です。業績も回復基調にあり、社内の風通しが良くなり、社員同士の仲が良くなりました」と胸を張った。

営業×イノベーション
組織を伸ばすのはマネージャーの腕次第！
営業組織を強くするマネージャーの
『マネジメント』事例

セールスフォース・ドットコム
コマーシャル営業
第2営業部部長
寺本 裕一氏

セールスフォースの寺本裕一氏は、自身が同社で実践しているマネジメント手法を紹介した。組織マネジメントは、①計画・指示をするプランニング②進捗状況を追うマネジメント③部員のスキルを上げるコーチング④チームのモチベーションを高めるリーダーシップ――の四つの要素に分類できる。まず、人を動かすには、ただ頑張らせるのではなく、計画目標を達成するためにとるべき行動を具体的に指示するとともに、日々、進捗をフォローすることが重要と強調。部下のやる気を引き出すには、情報の見える化だけでなく、数字にメッセージを込めて示す「見せる化」という考え方を示した。また、一人の突出した営業担当者より「平均的な人材を多く育てる方が組織は伸びる」と指摘。「階段を一段ずつ上っていけるように、現状の進捗ステージを確認し、次のステージはどこで、そこに上がるためにどんな行動をすべきか、を問いかける」というシンプルな指示に徹すべき、とした。チームの雰囲気づくりは、みんなよりも、個人を褒めるメッセージを出す方が効果的と述べた。最後に、リーダーシップで部下の意識を変えて行動につなげる→さらにコーチングで行動を強化して結果を出す→好結果を受け、より高い目標の計画を立てて進捗を管理して部下の意識を引き上げる「意識→行動→結果の好循環を作る大切さ」を訴えた。

経営×イノベーション
イノベーションのワナ

イノベーション研究所
代表取締役社長
西岡 郁夫氏

現在、企業のミドルを対象に戦力アップのための自己変革を促す「西岡塾」を主宰している西岡郁夫氏が、企業の競争力の源泉となるイノベーションを実現するための処方箋を語った。まず、「イノベーションは発明と違う。変革をして経済効果を上げること。儲かってこそのイノベーション。技術革新は一つの要素にすぎない。顧客が求めない高度な技術に走るのは悪」と多くの実例を提示して解き明かした。また、「ベテランや同質性の高い組織からはイノベーションが起こりにくい」「破壊的イノベーションは混沌の中から新参者が起こしていく」という前提に基づき、江戸時代に「店前現銀掛け値なし」「仕立て売り」「端切れ売り」というビジネスモデル・イノベーションを起こした呉服屋の成功例や「ファッションの後出しジャンケン」で売上高2・4兆円、利益率20％を上げるファストファッションの戦略を詳述して、参加者の中堅企業のマネジメント層に向け、イノベーションを起こすために「戦略を持って海に飛び込むファーストペンギンが居て、その後、すぐに第2、第3のペンギンが続くような組織風土になっていますか」と問いかけた。また、トップが活用するべき「組織に必須の個人のタイプ」に関しても「有言実行タイプ」はできることだけを提案しているに過ぎないとし、できないかもしれない困難なことでも、会社としてやるべきことであれば「やろう」と提言する「有言不実行」の姿勢を求めた。