〈復活は本物か〉物言う株主と争った老舗アパレル｢13期ぶり黒字｣の真価…ダイドーリミテッド｢目標株価2000円｣の根拠

会社が抱えていた3つの「本質的課題」

――13期ぶりの営業黒字化を達成しました。一過性ではなく、本業で安定して稼げる体質になったと言えるのでしょうか。

本業で定常的に黒字を出せる体質にはなった。ただ、この利益水準で十分だとは考えていない。まずは分水嶺を越えた段階だ。

――主力の「ニューヨーカー」や「ブルックス ブラザーズ」を含め、何が最も効いたのでしょうか。

特効薬があったわけではない。事業ごとの状況に合わせた施策を、1つひとつ積み重ねた結果だ。

真っ先に手をつけたのは、赤字が続いていた上海ニューヨーカーだ。直営店舗の展開から撤退してライセンスビジネスに切り替え、赤字を解消した。

60年の歴史を持つニューヨーカーは顧客層の高齢化という課題を抱えるが、資金と時間のかかるリブランディングはあえて次のフェーズに回した。今は物流の改善や、商社を介さず工場との直接取引による原価低減など、基礎体力をつける「筋トレ」に集中している。

ブルックス ブラザーズは、競合であるラルフ ローレンに追いつき追い越すことを目標に据えた。経営者や士業などリーダー層向けのハイエンドラインの創設や、ゴルフ・スポーツカテゴリーへの展開を進めている。

これに加えて、不動産2物件の売却と（デニムブランドの）「ジャパンブルー」買収で事業ポートフォリオを入れ替えた。こうした個別の改革を、全体のバランスを見ながら進めた結果が黒字化だ。

山田政弘（やまだ・まさひろ）／1977年生まれ。2000年に中央三井信託銀行（現・三井住友信託銀行）に入社。靴製造小売りのシンコーの再生担当取締役などを経て、11年にストラテジクスパートナーズ（現・ジェミニストラテジーグループ）を設立し、代表取締役CEO。24年6月ダイドーリミテッド代表取締役会長兼CEO、25年6月代表取締役会長グループCEO（撮影：梅谷秀司）

――24年に経営陣に加わった際、ダイドーリミテッドが抱えてきた課題をどのように捉えていましたか。

本質的な課題は大きく3つあった。

1つ目は事業ポートフォリオの問題だ。売上高は300億円程度なのに、事業は日本・中国・イタリアにまたがっていた。アパレルブランド（の国内展開）に加え、上海ニューヨーカー、小田原の商業施設「ダイナシティ」、中国の縫製工場、イタリアのテキスタイル子会社ポンテトルトと、領域も多岐にわたる。事業を収益性と成長性で分類したとき、バランスが極めて脆弱だった。

2つ目は個別事業の収益構造だ。長い歴史の中で各事業に制度疲労が生じ、利益体質が落ちていた。1つひとつの事業の収益構造を見直す体質改善が必要だった。

3つ目は資本効率の低さだ。高収益事業が回っていれば、上場企業が不動産を保有していても問題にはならない。しかし低収益・低成長の局面で、資本コストを下回る利回りの不動産を持ち続ければ、投下資本に見合うリターンを出せていない状態を放置することになる。市場からもそう指摘されていた。

旧経営陣も手をこまねいていたわけではないが、ブランドや事業への思い入れが強い一方、全体を俯瞰して事業を組み替える「鳥の目」での改革にまでは踏み込めなかったのだと推察している。