船井総研ロジが語る｢物流2024年問題｣の核心 荷主企業にこそ､果たすべき役割と責任がある
新たな法規制や物流企業からの値上げ要請が
荷主企業に重くのしかかる
2024年4月から始まった、トラックドライバーの時間外労働上限規制。これは、トラックドライバーの長時間労働を抑制することで労働環境を改善し、日本国内において重要な社会インフラの1つでもあるトラック輸送を維持するための規制である。
一方で、業界としては、人手不足の深刻化や物流コストの増大を避けられない状態だ。このいわゆる「2024年問題」に対処するため、物流業界は今、大きな変革を迫られている。
2024年問題の核心はどこにあるのか。船井総研ロジ執行役員の田代三紀子氏は、こう説明する。
「労働時間の短縮でトラックドライバーの収入が減り、人材が流出してしまう可能性が高まっています。物流企業は人材確保に向けた給与体系の見直しが必要となり、その原資確保のために運賃の値上げを余儀なくされますので、必然的に荷主企業が支払う運賃（コスト）に転嫁されます。
荷主企業にはさらに、トラックドライバーの労働時間短縮に伴い、輸配送可能な距離と物量に制限がかかることで、必要なときに必要なものを届けられなくなるという懸念も生じます。
実際、すでに多くの物流企業が荷主企業に対して、値上げ要請を進めてきました。とくに2024年問題が始まる1年前、23年4月からの1年間で、その動きが活発化。いったん落ち着いたかに見えましたが、今も価格交渉は続いています」
船井総研ロジ株式会社 執行役員 コンサルティング本部 副本部長
田代 三紀子氏
一方の荷主企業側にも、容易に値上げを受け入れられない事情がある。運賃だけでなく、原材料費の高騰もあり、運賃の上昇を製品価格に転嫁しづらい状況があるからだ。
中には値上げ要請をすぐには受け入れず、物流企業との間で運賃交渉が難航するケースも散見されるという。
こうした中、国も本気で2024年問題の解決に動いている。24年4月には「流通業務の総合化及び効率化の促進に関する法律及び貨物自動車運送事業法の一部を改正する法律」が成立し、荷主企業にも物流効率化の取り組みの努力義務が課せられた。また、一定規模以上の荷主企業の実施状況が不十分な場合、所管大臣により勧告・命令が実施される。
「物流は企業活動の一領域ですが、万が一機能不全に陥ると、大きな混乱が起きてしまいます。そうなれば、ビジネスシーンはもちろん生活者の日常にも大きな影響を与えますから、ロジスティクスの適正化は企業の経営戦略にも直結しているといえるでしょう」（田代氏）
抜本的解決に導く船井総研ロジの物流戦略
2024年問題に対し、早急に対策を立てようと動き始めている荷主企業は多い。具体的な解決策を求め、船井総研ロジの元に相談に訪れる企業が増えているという。
そもそも船井総研ロジとは、どのような企業なのか。代表取締役社長の橋本直行氏はこう説明する。
「当社は社名のとおり物流業界に特化し、ロジスティクスコンサルティングとオペレーションマネジメントを事業の柱としています。船井総合研究所の物流コンサルティング部門を端緒とし、2000年に社内ベンチャーとして設立されました。
物流に関する専門的な知識と経験を持つコンサルタントが多数在籍し、製造業、小売業、卸売業などの荷主企業をはじめ、運送業や倉庫業など幅広い顧客にソリューションを提案。顧客ごとのニーズに応じて伴走することで、競争力強化と成長を支援しています」
船井総研ロジ株式会社 代表取締役社長
橋本 直行氏
支援の内容は多様だが、とくに最近は荷主企業から「物流戦略策定」を要望される機会が増えているという。船井総研ロジの戦略策定は、主に4つ「物流実態の可視化」「物流リスク診断」「コスト妥当性評価」「拠点配置」に分類できる。
「『物流実態の可視化』とは、荷主企業の物流活動を正しく可視化、把握することを指します。具体的には、調達から販売までの流れの中に存在する物流コストを明確にすることで、非効率な部分を特定し、改善点を発見します。物流コストの総額を把握していても、詳細な内訳までは網羅できていないケースが多いので、可視化がすべての出発点となります。
『物流リスク診断』は、荷主企業が潜在的に持っているリスクを特定し、評価するプロセスです。例えば、長距離輸送の依存度が高い企業は、輸送中に発生した遅延の影響を大きく受けます。また、複数の物流会社に依頼している場合、定期的に契約内容を見直すことも重要でしょう。
こうしたリスクを明確にして軽減策を導き出すことで、トラブルの防止やコストの最適化ができます。
『コスト妥当性評価』は、文字どおり物流コストが適正かどうかを評価する取り組みです。荷主企業は物流コスト削減のプレッシャーにさらされるものですが、当然、質や効率性を維持しながらコストを最適化する必要があります。
例えば物流会社からの請求書を基に、運賃や保管料の内訳、物流センターの配置や運用方法などを分析し、市場価格や原価構造と比較して妥当かどうかを評価します。
最後の『拠点配置』は、物流センターや倉庫を適切に配置することを指します。物流拠点を設ける地域や場所、拠点間の物流の効率性確保などは、輸配送コストやリスクなど物流のすべてに関連します。
物流拠点を構築する際には、荷主企業の経営戦略に基づいて拠点のコンセプトや役割を明確にし、経営戦略に沿って配置する必要があります」（橋本氏）
物流部門の地位向上、持続可能な物流を目指し伴走型支援を展開
田代氏は、「物流部門が社内の他部門に対して、現状の問題や改善策を訴えるのは困難なケースが多いでしょう。だからこそ、第三者であり、長年にわたって物流の知見を蓄積してきた当社の価値があります」と強調する。
事例として、田代氏は約8年にわたり物流の戦略策定を支援している企業のプロジェクトを挙げる。当初、物流の可視化がなされていなかったA社は、物流部門が存在せず、工場ごとに物流を最適化していた。
例えば中部地区ではコストが低く、関東地区では高くなるなど、地域によってコストや品質にばらつきがあった。
こうした課題を解消するべく船井総研ロジに相談があった。船井総研ロジは現状の可視化から着手し、物流部門の設立も支援したという。
「まずは倉庫を視察し、危険な保管方法や無駄な物流の動き、長距離輸送などの問題を明らかにしました。また、コスト管理が部門ごとに別々で、契約書も紙ベースで管理されていたため、過去の値上げや最新の価格が把握しにくい状況でした。これらを整理し、価格の経緯や最新の状況、物流の動きを明確にしました」（田代氏）
さらに、全国に点在する小規模な倉庫では、コンプライアンスリスクも浮上した。経営層にコストインパクトやメリットを提示して改善を開始。最終的に物流部門の組織化と会社全体での物流最適化まで進み、現在も継続しているという。
橋本氏は、この事例のように戦略立案のコンサルティングのみにとどまらない、実行まで含めた長期の支援こそが船井総研ロジの強みだと話す。
「物流のエキスパートが現場に伴走し、対話を重ね、効果的かつ実現可能な計画を立てます。当社がすべてのプロジェクトでいちばん重要視しているのは、顧客の具体的かつ個別の状況に応じた計画を、共につくり上げる姿勢です。
ですから当然、コンサルティングの先にあるプロジェクトマネジメントにも伴走します。理想的なプランを顧客に当てはめるだけでは、効果は出ません。
船井総合研究所創業者の舩井幸雄が、徹底的に顧客と伴走するコンサルタントとして知られていました。当社は今でも、そのDNAを理念の根幹に据えています。
当社は、荷主企業にCLO（チーフ・ロジスティクス・オフィサー）の設置を推奨しています。欧米では物流の担当役員を置くケースが一般的になっていますが、日本はまだそうではありません。今こそ、物流業界のさらなる地位向上が必要です。
コストダウンに注力してきた荷主企業も、今や物流の安定供給の確保に向けて、主体的に行動しなければならないフェーズにあります。他社に後れを取らないためにも、物流を経営戦略の一部と捉え、考え直す時期にきていると思います」（橋本氏）
現在、船井総研ロジは荷主企業の物流担当者を集めた勉強会（ロジスティクス・リーダーシップ・サロン）を立ち上げるなど、情報交換を行う場を提供している。各社の物流部門が互いに学び合う事例も出てきたという。
本会の詳細と製造業・小売業・卸売業向けの物流変革ノウハウに関する無料参考資料のダウンロードページをそれぞれ設定しているので、下記リンクよりご確認されたい。
＞荷主企業向け物流勉強会「ロジスティクス・リーダーシップ・サロン」
