｢自分で納得して選ぶ｣キャリア自律の始め方 ｢最終目標への最短距離｣を探すのは間違いだ
リモートワークのメリット・デメリットを整理するべき
――コロナ禍を経て、人々のキャリア観にどんな変化が起きていますか。
慶応義塾大学湘南藤沢キャンパス
一般財団法人SFCフォーラム代表理事
キャリアリソースラボ
花田 光世氏
花田 懸念されるのは、短期的な結果を重視する成果主義に戻ることです。「リモートでもすべての業務ができるようになった」という話をちらほら聞くようになりました。しかし、キャリア全体を考えたときに重要なのはプロセスです。リモートでは、働く人がプロセスを学ぶことや、組織がそれを支援することは難しい。例えば営業なら、初期段階で対人営業の基本的マナーを学ぶことが大切ですが、リモートの研修でどこまでできるでしょうか。そろそろ、リモートでできることとできないことを整理して、プロセスの重要性を教え、その支援・評価をしっかりと実施する仕組みをつくらなければいけない時期にきていると思います。
高橋 働く個人の視点で見ると、リモートワークによって業務プロセスが見えやすくなると期待しています。仕事のすべてがデータに残れば、指導も評価もやりやすくなります。リモートワークの拡大を機に、人材育成が新しい時代に入ればいいですね。
教授 博士（社会科学）
武石 恵美子氏
武石 コロナ禍で、労働市場は二極化しました。ITや地域のネットワークを使ってキャリアを切り開く人がいる一方、職を失い、生活に支障が出ている人も多くいます。キャリア自律どころではなくなったという人もいます。まずは、労働市場における弱者が多数生まれたという事実を念頭に置くべきだと思います。またワーク・ライフ・バランスの視点でいうと、コロナ禍は自分の人生全体を見直すきっかけになったという話をよく聞きます。誰もが、コロナによって強制的にこれまでとは違う生活を強いられ、ライフを再構築するいい機会になったという側面もあると思います。
高橋 これからのテーマとなる「キャリア自律」を一言で表現すれば、「自分らしいキャリアを自分で切り開く」ことですね。もちろん、与えられた選択肢から選択する場面もありますが、それよりも日々の仕事をやっていくうちに自分のやりたいことが見えてきて、その目標に向かって一つひとつ切り開いていくうちに、いつの間にか自分らしいキャリアになっている。それが私のイメージするキャリア自律です。
――ジョブ型雇用は、コロナ禍を乗り切る切り札とはならないのでしょうか。
ピープル・ファクター・コンサルティング
高橋 俊介氏
高橋 ジョブ型雇用ではジョブが固定されるため、変化の激しい時代には適さない部分もある。例えば、ジョブ型雇用を実践しているフランスのワイナリーでは、コロナ禍で観光客が激減し、案内係の仕事がほぼなくなりました。一方もともとワイン畑で働いていた国外の労働者が入国できなくなり、人手不足が起きています。ところがジョブ型雇用では、案内係が畑で働くことは違法になってしまう。政府が特例を出して対応しているようですが、これまでイメージされてきたような旧来型のジョブ型雇用に柔軟性がないことは、もっと認識されるべきです。
花田 将来、消えていく業務もジョブ型です。AIなどに代替される可能性の高い職種の多くはジョブ型の業務でした。それを踏まえると、働く人は、ジョブをワークに変えていくこと、つまり、ジョブを自分なりに工夫して、自分にしかできない仕事に変えていくことが大切です。決められた仕事をルールどおりやるのではなく、自分の知恵を使って能動的に対処したり、組み合わせたりしながら自分の仕事をつくっていくことです。単にジョブ型雇用の良しあしを議論するよりも、議論の末に求められるものは何なのか、考えることが重要でしょう。
「自分なりに仕事をつくる」という視点
武石 自分なりに工夫して仕事をつくっていくというのは重要ですね。仕事の本質について学ぶ機会があって初めて、キャリア自律が可能になるのではないでしょうか。逆に、硬直的なジョブ型はこの視点に欠けていて、その意味でキャリア自律と相反しています。
高橋 とはいえ、メンバーシップ型なら必ず変化に対応できるのかというと、そうではない。若い社員は新しい仕事にもスムーズに対応できるでしょうが、中高年は違います。ジョブ型もメンバーシップ型も、それぞれが変化に弱い。ではどうすればいいのかというと、キャリア自律しかないと思います。このキャリア自律は、90年代にアメリカで生まれた概念です。
――働く人が自律的になると、組織への帰属意識が弱まって離職が増えるという懸念があります。
武石 従来の日本企業はメンバーシップ型に振り切っていて、とくに大企業では人材の流動性が低かったですよね。しかし、今は終身雇用制度の限界が露呈してきており、流動化が進むのはある意味必然だと思います。ただ、キャリア自律が進むと離職が増えるかというと、必ずしもそうではないでしょう。流動化は起きつつも、会社は「この人に残ってほしい」、働く人は「この会社が好きだ」と思い合えるような、新しい信頼関係をつくっていくことは可能だと思います。
花田 私は「モチベーション」がカギになると思います。かつて企業は、社員によりよく働いてもらうために、昇進や給与アップ、権限の増大など、ニンジンをぶら下げることで社員のモチベーションを管理していました。しかし今は、優秀な人ほどキャリア自律を志向して、外に出ていってしまう。そうなるとニンジンぶら下げ型の管理ではうまくいかず、個人が自分でモチベーションを開発するよう、支援することが求められます。
――具体的には、どんな施策があるのでしょうか。
高橋 昔から、社内公募やFA制といった仕組みがあります。加えて最近は、個人の成長を促し支援する、いわゆる「1on1」の対話の仕組みも注目されています。ただ、個人の成長は目に見えにくいため、マネジメント側の密な支援、頻繁にコミュニケーションを取る工夫が必要です。半期に一度の面談だけでは難しいでしょう。また、上司だけでは不十分なキャリア形成支援をするために、キャリアの専門家によるサポートも欠かせません。
武石 社内公募やFAなどの制度を導入する企業は増えましたが、うまくいっていないケースも多いようです。それは、「キャリア自律＝本人のやりたいようにやらせること」という勘違いがあるから。キャリアの全体像を見られていない人が社内公募に応募しても、それが本当にその人に合っているかはわかりません。キャリアコンサルタントなど、より客観的に見られる立場のプロにアドバイスをもらいながらキャリアを選び取っていくことが、本人の能力発揮や納得感につながります。
「キャリア自律」の正解は1つじゃない
花田 キャリアの設計とそのための能力開発は、今日の業務をうまくこなすという矮小な話ではなく、自分の生きる道をどう切り開いていくかという「生き方」の話です。そういう意味でいうと、「キャリア自律」と同じく「ワーク・ライフ・バランス」も世間で誤解されている言葉だと思います。ワークとライフのバランスをうまく取ろう、という意味に受け取られがちですよね。しかし本当は、自分の人生にワークをどう統合し、付加価値を生み出していくかを考えなければならない。「ライフ・ワーク・インテグレーション」と表現したほうが正しいように思います。
武石 花田先生がおっしゃるように、ワークとライフのシナジーによって人生に価値が生まれるべきなのであって、両者のバランスにこだわる必要はありません。たとえワークが100％でも、それが自分のベストならそれでいい。大切なのは「自分が納得して選んでいる」という感覚でしょう。自律の形はいろいろあります。会社が敷いたレールに乗ってコツコツ仕事している人も、本人が意味を感じて納得しているなら自律的です。「こうでなければ自律じゃない」という風潮は息苦しくて、さまざまな自律を認める社会であってほしいと思います。
「人々が『はたらく』を自分のものにするには？」という質問に対し、回答をフリップに記入していただいた。
花田氏は「人は城、城は人」、武石氏は「しなやかに自律」、そして高橋氏は「企業はキャリア自律に向けて腹をくくれ」と、三者三様の内容となった。先を見通せない時代に、キャリア自律を実現するためには、個人と企業双方の努力そして覚悟が必要だ。
――ダイバーシティーも注目されています。
花田 ダイバーシティーやインクルージョンは、誰もが安心安全で心地よくいられる状態、という意味で語られることが多いですよね。しかし、それは解釈が狭い。多様な人たちがそこにいるだけでなく、相互に支援して、啓発・学習しあって新しい価値を生み出すことがダイバーシティーです。そこには合理的配慮が求められますが、男女や国籍といった属性だけでなく、個人の意思や心理的な部分の特性に対しても合理的配慮をすべき。個人の意思はキャリア自律に不可欠ですから、本当にダイバーシティーが実現されている職場は、自然にキャリア自律もできる環境でしょう。
武石 ワーク・ライフ・バランスもダイバーシティーも、実現するためには企業だけでなく働く個人にも努力が必要です。多様性とは、わがままが受け入れられることではありません。企業には組織目標があって、それに対して自分は何を求められていて、どう貢献できるのか。そこに自覚的になって、主体的に考えることが第一歩です。ブロック塀と石垣の例がわかりやすいでしょうか。ブロック塀はすべて同じ形なので積み上げやすいが、壊れやすい。一方で石垣は、一つひとつ石の形が違い、その組み合わせで出来上がっている。これこそがダイバーシティーです。働く個人も「自分はこの形だ」と自覚したうえで、一緒に1つの石垣をつくっていくことがキャリア自律だと思います。
高橋 ダイバーシティーは一種のバズワードになりました。日本企業も、男女雇用機会均等法に始まり、優秀な人を採るため、マーケットを広げるため、コーポレートイメージのためというように、さまざまな軸でダイバーシティーを語ってきました。でも、それはやはり本質的ではない。ダイバーシティーのポイントは「交雑」です。生物学でも、同種が交わり合う「交配」ではなく、異種が混じる「交雑」でこそ、種は進化し生き残っていけるといわれます。ダイバーシティーは「どの属性が何%いる」といったポートフォリオの考え方では意味がない。異質な人たちが交雑するから、組織も進化していくんです。
花田 消化と消費の違いですね。消化は内に取り込んで同一化すること、消費は消化せず表面的に真似るだけということ、という違いがあります。しかし、消費もやり続ければ「昇華」になる可能性があるかもしれません。日本人は自分たちとは異なる文化を自分たちの中に「消化」し、日本流に「昇華」してきたのではないでしょうか。ワーク・ライフ・バランスやダイバーシティーもそうやっていつか、日本流に昇華できればいいんですが。
――キャリア自律を実現するためのヒントを教えてください。
花田 日本でキャリア自律を実現するには、利他主義の発想も必要でしょう。「私が私が」ではなく、自分らしさの発揮を自分の仕事を通じて実践し、同時に周囲に配慮し、貢献する。そして周りから必要とされ信頼される関係を作っていくことです。
武石 キャリア自律には「組織の中で自律的に行動すること」「組織から離れて自律的に生きること」という2つの側面があります。前者でいうと、組織目標を理解したうえで、自分の役割を考えることです。ただ、ゼロの状態から自主的に切り開いていける人ばかりではないので、企業から選択肢を示してあげることも大事でしょう。例えば「転勤しますか。転勤したらこんなメリットがありますが、こんなデメリットもあります」と提示することで、働く側も選びやすくなります。
高橋 キャリアはよく山登りに例えられますが、最初から頂上が見えているわけではありません。実際の山登りは、予想外な道を通ったりしながら、森林限界※を超えると一気に視野が開けて、頂上やまた別の山が見えてきます。キャリアも同じで、まずはなんでもやってみて、できることが増えてからようやく見えてくるものがある。就職したての若手には、キャリアのゴールをイメージできないのが普通です。
※森林限界：森林を形成する高木が育つ標高の限界
「最終目標への最短距離」を探すのは不可能
花田 自分の人生を振り返ると、私たちはさまざまな経験を通してキャリアを構築してきました。喜び、悲しみ、修羅場、癒されたこと、感激したこと。その一つひとつ、一歩一歩の経験が私たちのキャリアを構築しています。迷いや不安を繰り返しながら、しかし、自分らしさを失わずに歩み続けること、それこそがキャリアです。仮にキャリアビジョンやゴールが見えなくても、今を一生懸命前向きに生きることで視野が広がり、結果的に新たなゴールやビジョンも見えてくるようになると思います。
その途中で迷いや不安を繰り返しながら、自分らしさを失わずに歩いていくことこそがキャリア自律です。高橋先生のおっしゃるとおり、最初に目標を立てて、そこまでの最短距離を探すやり方は無理がある。今をしっかり生きることで視野が広がり、やがてビジョンが見えてくるでしょう。
武石 自律は、あくまでも結果。自律しようと思って自律するというよりも、人生の最期になって初めて「自分は自律していた」とわかるのかもしれません。
花田 キャリアの選択は、必ずしも合理的な判断に基づいて行われるわけではないと考えます。むしろ主体的な決断がキャリアの方向性や、節目の構築、新たなキャリアへの挑戦や修羅場の克服などを生み出します。キャリア自律は、人生の局面局面で、そのような主体的な決断を繰り返しながら形成されていくのではないでしょうか。
――個人のキャリア自律が実現すると、組織や社会も活性化するでしょうか。
高橋 そう思います。日本企業のメンバーシップ型がすべて間違っているわけではありません。例えば過去の自動車業界など、特定の経営環境における特定のビジネスモデルでは、非常に有効な制度設計でした。しかし、新しいビジネスモデルを生み出すには、キャリア自律が不可欠です。経営者は、キャリア自律を経営レベルの問題として取り組むべきだと思います。
武石 日本は、企業主体で人材開発を行うことで成長してきました。しかし、そろそろキャリア開発の主体を個人に移す時期だと思います。理由は2つ。まず、10年を見通せない時代になり、長期的なプランで人材開発するのは困難であること。そして企業が生き残るために、イノベーションが必要であることです。イノベーションは、さまざまな人が交じり合って起きるもの。キャリア自律を進め、多様な人材が交わる組織にすることで、刻々と変化する状況に対応できるようになるのではないでしょうか。
花田 武田信玄が「人は城」「人は石垣」と言ったように、組織は多様で個性的な個人が集まってできています。働く一人ひとりが、他者とは異なる自分自身の成長や、成長を通した他者への貢献、さらには職場や組織への貢献を大切にするという心構えを持ち、その実践を行えるか。そして企業はその多様な個人に対して、一人ひとりの個性やモチベーションをどのようにサポートすることができるか。
イノベーションを起こし、事業を成長させるには、標準型の人材を集めて心を一つに努力するという対応から、一人ひとりの個性を生かし、それぞれの得意技を発揮することに努力するという対応が重要だと思います。それこそが企業の重要な課題である、キャリア自律とその支援であると思います。
