「仕事みたいな仕事」で苦しむ人が知らない発想

「平等に評価されない…」不満は爆発寸前だ

コロナ禍を経て、多くのビジネスの現場では今、リモートワークとオフィス出勤を必要に応じて使い分けるハイブリッド型が定着しつつある。一方で「同僚の仕事の様子がわからず、不明瞭」「出社している人とそうでない人が、平等に評価されていないようだ」などと感じる人が増え、評価基準や従業員のエンゲージメント維持の面で、新しい課題が浮上してきた。では具体的に、これらをどうやって解決すればいいのか。その答えの1つとなる「ワークマネジメント」について、Asana Japanの田村元氏に話を聞いた。

「ちょっと、あれやっといて」が通用しない時代

今年、世界中に大打撃を与えた新型コロナウイルス。突然課せられたリモートワークに、混乱した現場は多かった。現在はオフィスへの出勤を解禁した企業も多く、リモートとオフィス出勤が混在するハイブリッド型が定着しつつある。

状況は落ち着き始めたように見える。「だからこそ取り組まなくてはいけない課題がある」と、田村氏は指摘する。「今年春から夏にかけてのリモートワーク拡大期は、どこの企業も業務を継続させることが最優先でしたから、そこで発生した問題の解決に取り組んでいる余裕はありませんでした。しかし、ハイブリッド型の勤務が新しい日常になりつつある今、リモートワークで浮かび上がった諸問題に本腰を入れて取り組んでいる企業が増えています」。

Asana Japan 代表取締役 ゼネラルマネージャー
田村 元

では、具体的にどのような課題があるのか。まずは生産性の問題だ。

「全員がオフィスに出勤していた時代は、『ちょっと、あれやっといて』というような曖昧な指示でも通用する場面がありました。しかしリモートワークでは、クリアな指示でないと仕事は前に進みません。いつまでに誰が何をやるのか。それらを明確にしていなかった職場では、リモートによって大きく業務効率が落ちていました」(田村氏)

さらに深刻な、別の課題も生まれていた。依頼内容がクリアでなければ、その成果を測って正しく評価することができず、そして正しい評価が得られる確証のない中で業務を進めることによって、企業全体の従業員のエンゲージメントが低下してしまう。

「多くの管理者は、部下の仕事の中身や仕事量を正確に把握しきれていません。誰がいつまでに何をするかが不明瞭だからです。つまり、仕事を正しく指示して正しく評価するだけの情報がそもそも欠落しているケースが多くある。指示を受けて仕事を進める部下にとっても、上長に正しく評価されているか不安でいっぱいになります。このミスギャップにより、結果として従業員のエンゲージメントや、やる気が低下してしまうんです(※「仕事の解剖学」調査による)

厄介なことに、リモートとオフィスのハイブリッド型にシフトするにつれ、この状況に拍車がかかっているという。

「リモートワークで職場コミュニケーションが希薄化した結果、『自分が評価されないのは、上司とのコミュニケーションが少ないせいではないか』『上司の印象をよくするためにオフィスに出社したほうがいいのか』と不安を感じるビジネスパーソンが増えました。そのような理由で出社するのは、最も生産性の低い行為。典型的な『仕事みたいな仕事』で、エンゲージメントが下がるのは当然です」と田村氏は断言する。

ムリ・ムダ・ムラのない職場をつくるには?

この問題においても、業務内容の明確化・可視化がカギを握る。

「それぞれの業務内容が明確になれば、自分が出すべきアウトプットも明確になり、客観的に評価されやすくなります。もちろん、『リモートだから不利』と疑心暗鬼にならなくてもいい。皆、精神衛生上も健康的に働くことができるでしょう」(田村氏)

アメリカやイギリスなど諸外国と比べても、日本は「生産的に感じる」勤務時間の割合が少ない

問題は、その方法だ。仕事の管理というと、プロジェクト管理やタスク管理といった手法を思い浮かべる人が多い。しかし、それらには限界がある。

プロジェクト管理はあくまでも、プロジェクトマネジャーのための手法。現場では、プロジェクトのWBS(タスクを細分化した一覧)では表現されていない仕事のやり取りや、突発的な調整など数多くの業務が発生し、現場は現場の管理を別に行っているのが実態だ。一方タスク管理は、個人や小規模チーム内向けの手法であり、複数部門にまたがったり他部門と連携しながら進める仕事の管理には向かない。これらの問題をクリアして、包括的に仕事を管理するのが「ワークマネジメント」だ。田村氏は「ワークマネジメントは、仕事をよりよくするための管理」と解説する。

「ムリ・ムダ・ムラが発生しないように、業務内容を明らかにしたうえでメンバーに振り分け、進捗を管理します。関連した会話や資料はすべて、それぞれの業務のスレッドの中で一括管理します。さらに、こうした情報をその仕事に関わる全メンバーが見られること、仕事の流れや進捗がわかることも特徴です。全体で管理するので、部門間でコンフリクトが起きる場合でも、どちらのプライオリティーが高いのかを判断できる。これまでよりも一段高い視点で仕事をマネジメントする手法だと考えてもらえばいいでしょう」(田村氏)

「1on1でコミュニケーションをカバー」は勘違いだ

この「ワークマネジメント」を体現するツールがある。世界190カ国、8万2000社以上の導入実績を持つ「Asana」だ。

Asanaは仕事のステータスを明確化したうえで、関連する資料の共有や会話もすべて1つのタスクの中で実行される。例えば営業が顧客からNDAを求められた場合、営業が法務に依頼、法務がNDAのチェックとサインをして、営業に返す、営業は顧客にサインされたNDAを提出するなど、業務同士の依存関係も明確にし、仕事に横串を通した形で管理できる。

そしてもう1つ注目したいのは、Asanaの画面上で、日々の業務が事業目標やゴールと関連づけられていることだろう。「『自分の仕事が、会社や部門の目標に貢献している』という関係性が、つねに見えています。目標管理制度で半期に一度振り返るより、エンゲージメントを高く保てます」(田村氏)。

「Asana」では、チームのすべてのタスクを全員が見られる。不透明な仕事や評価がなくなって、モチベーションを維持しやすくなる

また、自分の仕事だけでなく、ほかの人にアサインされた仕事やその結果まで可視化されていることも心強い。「仕事に関わる情報がオープンになっていれば、実際の働きと乖離した評価をつけにくい。『評価を上げるために出社して上司にアピールしなくては』などといった、違ったモチベーションを考える必要がなくなり、本来やるべき仕事に集中できます」(田村氏)。

リモートとオフィスのハイブリッド型環境になり、職場コミュニケーションのあり方は確かに大きく変わった。しかし「いつ誰が何をやるか」、そして「何のために努力しているのか」など、仕事を進めるのに必要な情報が共有されていれば、その変化に右往左往する必要はない。

「コミュニケーション不足を、1on1ミーティングを増やすことで解決しようとしている企業もあります。しかし、あるべき方向性は逆でしょう。仕事に必要な情報をお互いに共有できてさえいれば、そもそも別途1on1を設定してカバーする必要はありません。コミュニケーションはむしろその従業員の心理的安全性に対して行うべきです。監視するために1on1を増やすのではなく、不安を取り除き、従業員が余計なことに神経を使わずに済む環境をつくってこそ、従業員のエンゲージメントも、個人や組織の生産性も高まります。Asanaで、ぜひそのお手伝いをしたいですね」(田村氏)

メンバーのモチベーションやエンゲージメント、明瞭な評価制度といった課題は、目に見えにくいだけに難しい。リモートワークが浸透してきた今こそ、経営者や管理職の意識が問われている。

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