間接費削減による利益経営の実現と経営改革

[オープニングセッション]
先進事例にみるコーポレートカードの
活用と間接費の低減

ビザ・ワールドワイド・ジャパン
コマーシャル ソリューション 部長
加藤 靖士 氏

ある日本の大手企業の場合、出張・接待費に約35億円を使っている。そしてその事務的な処理に約2億円の経費がかかっている。加藤靖士氏はそうした実例を示しつつ、「コーポレートカード」をうまく活用すれば、コスト削減や戦略的経費管理、ガバナンス強化にもつながると提起した。コーポレートカードによりコスト削減を実現させるポイントとして、まずデータ提供能力、充実した加盟店網など「課題解決に応えられる力を持ったカード発行会社を選ぶ」、次にペーパー処理の撲滅など「明確なゴールの設定」、そして「ゴール達成のための社内体制構築・仕組みづくり」、の3点を挙げた。うまくコーポレートカードの利点を米欧企業が引き出しているのに対し、日本では業務の効率化を十分に実現できていない企業が多く見られるものの、逆に大きな改善余地が残されている点に着目している。また、海外のグループ企業も参加させる場合、各国のカード会社が同じフォーマットでデータを提供できることが必要となる、と指摘した。

[基調講演]
全社視点の間接費改革
その推進と定着の要諦

アビームコンサルティング
シニアマネージャー
金弘 潤一郎 氏

アビームコンサルティングは、4年前から間接費の削減に特化したサービスを提供。企業からの相談が急増しているという。金弘氏はその経験を踏まえ、間接費削減の改革を阻む壁として、経費実態がつかめるデータの不足、購買品目に対する知識が乏しいことや、取り組み手法のイメージのばらつきによる混乱などを挙げた。これに対し、単価適正化、消費量低減、マネジメントの仕組み化という「経費マネジメントトライアングル」の視点を適用することで、取り組みを整理して進めることを提唱。単価の適正化では、常識化の殻を破って単価水準を見直すこと、消費量の低減については節約だけでなく働き方そのものを改革することが重要だとした。またマネジメントの仕組み化については、競争環境整備の視点での調達プロセス改革や、IT活用の重要性を強調した。

最後に「全社間接費改革」は組織を横断的に巻き込む必要があり難易度は高いが、それだけに大きな改革の余地が残されている可能性も高いとして、間接費改革への積極的な取り組みを促した。

[特別講演]
間接費プロセスの戦略的改革に向けて
―日本企業が今、取り組むべきトップアジェンダとは―

コンカー
代表取締役社長
三村 真宗 氏

なぜ間接費改革に取り組むべきなのか。三村真宗氏はまずこう問いかけ、M&Aなどの事業戦略、コーポレートガバナンスなどの制度対応、情報技術の革新という三つがドライバーになっていると指摘。CFOのリーダーシップで着手すべきだとした。日本企業は間接費改革への着手が遅れている分、改善余地が大きい。改革すれば、コスト削減、生産性改善、ガバナンス強化という面で効果が得られるとし、モデルによる試算結果も解説。ガバナンスと生産性改善という相反しがちなテーマをテクノロジーで両立させることができると強調した。間接費の改革は、範囲を絞り込めばプロジェクトの発足から最短4カ月程度で実現できる。したがって早期に着手し、成功体験を積みながら段階的に範囲を拡大していくというアプローチを提起した。

最後に三村氏は、クラウドによる出張・経費管理ソリューションを提供しているコンカーについて説明し、日本でも利用企業数が急増していることを明かして、講演を終えた。

[パネルディスカッション]
間接費改革事例研究

三井住友カード
代表取締役 専務執行役員
松田 祐一 氏

富士ソフト
執行役員 経営管理部長
内藤 達也 氏

4人のパネリストによるパネルディスカッションでは、実際に間接費改革に取り組んでいる立場から、まず富士ソフトの内藤氏が発言した。リーマンショック後の売り上げ低迷などを背景に改革に着手した同社では、利便性、機能性、コストの三つを軸に検討し、コンカーのソリューションを導入して経費精算プロセスの「見える化」を実現。従来は出張費などの申請から入金まで平均11日かかっていたものを、平均で6日間短縮することができたと話した。内藤氏によれば、これは工数でいうと人員10名分のコスト削減効果に相当。改革の前段階では、経営層に数字で改革の効果を理解してもらうことが重要だと指摘。経営層が納得し、参画してコンセンサスを得ることが重要だとアドバイスした。

これに対して金弘氏は、アビームコンサルティングではベンダー経費を主なターゲットにしており、平均2割の削減を達成しているとした。どんな企業にも見落とされている領域があるので、まず「見える化」をすることの重要性を強調。調達業務において理想的なプロセスを描き、実際にトライアルの調達を行い、効果を確認したうえで横展開した事例を紹介。ただし、日本の企業が全社的な改革を実行しようとすると、必ず現場と経営の板挟み構造が起きることから、その問題を乗り越えるためにも、トップダウンがポイントになると語った。

松田氏は、コーポレートカードによる間接費決済がグローバルで広がっていることを示し、日本でもネット広告の支払いはカード決済が前提になりつつあると指摘。カードの利用データをリアルタイムに取り込んで経費精算できると「鬼に金棒」で、経費の透明性が図れる。改革の実行には業務プロセスの見直しなど新たな業務が発生するが、日々のルーティンの仕事にこそ改革のヒントが隠されている。改革には時間と労力がかかるが、後回しにすると、より大きな負担がかかる。早い時期に取り組むことが肝要だとした。

また三村氏は、海外拠点の支払いの統制が十分できている企業は極めて少ないことを紹介し、グローバルで間接費改革をするならクラウドが前提になると指摘。CFOが有無を言わせず各拠点に指示を出すくらいのリーダーシップを発揮してほしいと要望した。さらに三村氏は、改革の決意をすれば、具体的な手法の部分は自分たちが支援できるし、効果の算定もする。コンカーのソリューションは8～12週間で導入できるので、まず従業員経費から始めて、そのあとで調達領域などに広げていけばいいと提起した。

最後に会場の聴衆との質疑応答も行われ、モデレーターの加藤氏が、「どれほど優れたソリューションがあっても、企業の側の構えや考えが重要なことは変わらない。今日はいろいろな知見からのヒントを持ち帰ってぜひ改革を検討してほしい」と呼びかけて、全プログラムを終えた。