｢マネジメントできない｣企業に足りない発想 机上の空論では､何も前に進まない
1000人体制構築を目指し急増する依頼に応える
――PMOという分野に着目し、かつ短期間で成長を遂げた要因は何ですか。
高橋 コンサルティング業界の歴史を振り返ると戦略コンサルが伸びた第1波、ITコンサルが伸びた第2波がありました。さまざまなサービスが展開されてきましたが、企業の変革に本当に寄与できたものは一部です。日本の大企業では一般に、変革が進みづらい。では何が必要かといえば、口だけでなく一緒に行動して成果を生む「実行支援」であり、それを具現化するための手段としてわれわれが用いたのがPMOでした。
私は、企業の変革は日本全体の社会問題だと考えており、強い危機感を持って取り組んでいます。当社は創業13年で上場しましたが、むしろ遅いくらい。国内のIT市場規模は20兆円で、この中で膨大な数のプロジェクトが動いていることを考えれば、当社の売り上げはまだまだ極小です。
高橋 信也
――さらなる成長のためには人材の採用や育成・教育がカギとなります。それにはどのように取り組んでいますか。
高橋 当社はPMOを事業の柱にしているので、採用は「マネジメントができる人材」という視点で行っています。社員教育も、知識の習得以上に人間力の育成に重点を置いています。そのために月の半分以上をかけて研修を実施したり、全日研修で相互理解を深めたり、工夫を凝らしています。
人事評価も一風変わっていて、上司ではなく第三者がファクトを集めてレポートを作成し、それを皆で議論しながらレーティングしています。こうすることで個人的バイアスを抑えられるのに加え、レポーティング担当者の能力もわかり、マネジャー適性を判断する一助となるのです。
積極的に採用活動を行いアジアの成長の波に乗る
――今後の展開について教えてください。
高橋 日本企業が多数進出している台湾、上海から海外展開を進めています。すでにPMOのニーズがありますし、今アジアは一大経済圏に成長しつつありますから、この成長の波に乗る必要があります。
また、ソフトウェア「PROEVER」をリリースしました。これは当社のノウハウを結集したもので、組織内でのプロジェクトマネジメントの成功に寄与します。現在は顧客から寄せられる期待に供給が追いついていない状態。積極的に採用を行い、25年には社員を現在の255人から1000人体制へと拡大する計画です。
