商品の輸入ビジネスをしているだけでは商社の立場は弱い。需給関係に振り回され、口銭(手数料)を値切られ、中間業者を省く「中抜き」で飛ばされる憂き目に遭うこともしばしばだ。1970年代後半、伊藤忠商事の繊維部門で、英国、イタリアからオーダーメイド紳士服用の毛織物を輸入する部隊は、いかに独自の付加価値を付けて主導権を握るか、頭を悩ませていた。
ある日の老舗テーラーの受注会。店主とお客さんが世間話をする脇で、お客さんの妻や娘が服地の品定めをしている。会場にいた商社マンがそのことに気付いた。「購買意思決定権を握っているのは女性である」――それが伊藤忠ブランドビジネスのきっかけになった。
女性の目を意識した紳士服地のマーケティング戦略として始まったのが、紳士服地の輸入毛織物に、パリやミラノで活躍する有名な婦人服デザイナーのブランド名を付けるというやり方だった。第一号はフランスのイヴ・サンローラン。このブランド戦略が、他社の追随を許さない付加価値となる。毛織物メーカーから直接買い付けるのではなく、デザイナーと共同開発したブランド服地をOEM生産することで、メーカーに品質、デザイン、価格を競わせることもでき、商社側が主導権を握れるようになった。
あとは、一点突破から全面展開だ。欧州の大物デザイナーと次々に提携。オーダーメイドのシャツ分野でもライセンス権を取得して、スーツの服地からシャツの生地へ幅を広げた。さらに、多数のアイテムのライセンスを包括的に獲得して、総合的なブランドビジネスを展開していった。特に、トップ・ブランドとの提携に注力して、ファッション界における伊藤忠商事のステータスを高めた。一方で、スポーツ系、アニメキャラクターブランドなども手掛け、デパートのほか量販店への販路拡大も図った。
順調に見えたブランドビジネスだったが、リスクもある。特に大きな問題となったのは、ブランド側の突然の方針変換だ。日本でブランドが根付くと、ライセンシングを止めて、本国製造の商品を買わせたり、商社を通さずに自前で販売を始めるといったことも起きた。
それを防ぐため、伊藤忠商事は、99年から商標権そのものを取得する戦略に出て、その安定を図った。一方で、ブランドビジネスのすそ野を“衣"だけでなく、有名レストランやセレブ向けセレクトショップのブランド取得など“食"“住"分野にも拡大した。
最近では、新興国の開拓にも力を入れ、人気の米バッグブランド、レスポートサックの販売網を拡大。中華圏をはじめ35カ国1200店舗と、ビジネスをスタートした7年前の2.4倍に伸長。ブランドビジネスは進化を続けている。
