急成長IT企業のキーパーソンたちが語る、組織マネジメントの秘訣 インフィニティ・ベンチャーズ・サミット
ただ本当にいちばんですね、強化できているというふうに思うこととしてはですね、やっぱり権限をマネージャーに与えてですね、マネージャーに決めてもらうと。で、マネージャーの上が決めるということをできるだけなくすということによって、もちろん研修でもいろいろ勉強にはなるんですけれども、実際に自分が判断をするというですね。
このことをon the job（オンザジョブ）でですね、トレーニングしていってもらうということだけが、本当に強い、中間マネジメントを作るんじゃないかということで。かなりそこへの権限委譲というものが、うちの会社がよくやっていることなのかなというふうに思います。
真田 そもそも、任すということができない人が、人の場合はどうすればいいんですか？ 任すことによって、その下が育つようになる。これは十分理解できる。じゃあ、その上が任すことができない人だった場合どうするんですか？
出木場 上の人が任せられない人ですか？
真田 任せられない人って多くないですか？
出木場 上の人が任せられないんだったら、その人を代えなきゃいけないんじゃないですか。
真田 なるほど。その人を代えると。任せられない人はリクルートでマネージャーになれないと。
出木場 まあ、やっぱりそれは任せていかないといけないと思いますね。だから、ミスは起こる確率は上がると思うんですけど。必ず任すということは大事だと思うんですね。
真田 じゃあ、任せてミスが発生した場合。任せました、それでそのマネージャーが失敗をしました。この場合、リクルートではその後どういう対処をするんですか？
出木場 まさにそこがさっきの当事者意識とかと重なってくるんですが、そこに任せたんだから、その人が間違っても、そこに任せることも含めてその上の責任だと。そこで間違ったやつももちろん責任はあるんですけれども。本当にそこは任せた者同士で責任を取ろうじゃないかということですね。
真田 なるほど。それは、任せるということは、何ていうんですか、社風として脈々とこう受け継がれていっているということなんですか？
出木場 やっぱり、僕もマネージャー時代によく言われていたのは、やっぱり、明日……来月から自分がいなくなったときの次を必ず意識して育てておいてくれと。で、その人に全部任せられるようにしといてくれというのは言われてましたし、僕も言うようにしているので。そこは大きいかなというふうに思います。
真田 なるほど。わかりました。ありがとうございます。さて、じゃあ、続きまして、サイバーエージェントではどんな感じなんでしょうか？
曽山 はい。2つお話があるかなと思ってまして。1つは基礎固めをちゃんとするということと、あとは大きな裁量権を渡すという、この2つのアクションがあります。
基礎固めのところは、3カ月に1回、新任の昇格したばかりのマネージャーを呼んで、新人マネージャー研修というのをやっています。これは人事本部主導でやっているんですけども、人事からはそのマネジメントの基礎みたいなところを最低限共通のものを教えて、サイバーエージェントの中で活躍するマネージャーの習慣みたいなのを教えるんですね。
真田 それはいわゆる、こういうセミナー会場に集まって、会議室を借りて、座学で講義をするというケース。
曽山 ええ、だいたい半日くらいですね。だいたい5、6個のコンテンツがあって。マネージャーの基礎みたいなところを私からシェアをして。なるべくグループワークをしてもらうと。そのあとは先輩のマネージャー、今で言う事業部長になっているメンバーに来てもらって、成功体験と失敗体験を語り、質問をたくさんしてもらうように。今、こういうことで困っているんだけど、というのをやるようなものを、3カ月に1回回して。夜みんなで飲み会に行って、マネージャーの同期としてのネットワークを作るというのが、基礎固めです。
真田 それは、ということは、3カ月に1回丸1日やるということですか？
曽山 半日やってます。お昼から。
真田 なるほど。マネージャーの同期とおっしゃっているのは、入社は先輩後輩でも、マネージャーになった年？
曽山 そうです。何月にマネージャーになったよね、という。
真田 同期。
曽山 同期。はい。中にはFacebookのグループだとか、何かしらのグループとかのコミュニティを使って、情報交換をしたりなんかもしています。
強みをさらに大きく、大きな裁量権というようなことを言うと、私たちの中で「新卒社長」というキーワードがあって、新卒入社組の20代とかのメンバーに子会社経営を任せるというのがあるんですね。私たちの新卒入社組で、子会社経営をしているメンバーが、今、36人いますけど。
真田 36人！
曽山 はい。役員とか、社長とかいろんな肩書きですけど、子会社経営の役員になっているメンバーが36人。これたぶん、日本でも世界でもかなり数が多いと思うんですけど。
いちばんわかりやすい例だと、昨年内定者4人に、子会社を任せてですね、「MY365（まいさんろくご）」というカメラのアプリを見事にヒットさせていて、じゃあ会社にしたらいいじゃんということで、資本金を準備金合わせて1億円渡して、内定者に4人に1億円を渡して、会社の経営をしてということで、今も子会社経営をしてバリバリ頑張ってくれていますけど。
これくらい大きな裁量権をやると、マネージャーとしての経験っておカネを回すこととか、組織を作ることとか、やっぱりいろんなところを学べるんで、それは将来的な育成にもいいだろうということでやっています。
真田 もう少しちょっと突っ込んでお伺いしたいんですけども、子会社の社長を任せましたと。といってもそれは100％子会社ですか？ それとも……。
曽山 ほとんどが100％です。
真田 100％子会社。
曽山 ただ、1人はもともとサービスを作っていたメンバーがいるんで、それを営業を譲渡してもらって、一部株を持ってもらっているというケースもあります。
真田 じゃあ、そのそれが非常に若い人だったりするわけですよね。
曽山 はい。
真田 若い人だったら、新卒だったら22歳とか。
曽山 そうです。
真田 そういうことですよね。じゃあ、それで任せる……社長を任せました。実際その権限としては、どこまでの権限を任せるんですか？
曽山 たとえば、自分の給料を決めてもらっています。
真田 じゃあ、その方が、じゃあ、俺給料1000万円取りたいって、言ったら1000万円。
曽山 大丈夫です。
真田 ほー。
