残念な部下に｢スイッチ｣を入れる単純な方法 仕事ができないのは能力不足ではない

人事担当者でも人事部門の責任者でもCEOでも、基本的にやるべきことは同じです。従業員がそれぞれに自分の目標を明確にして、望ましい成果が実現できるようにすることです。

「目標」から「成果」へと進ませるプロセスがモチベーションです。モチベーションは行動を読み解く「why」であり、過去のパフォーマンスを分析し、年間目標を設定して、従業員にその目標を実現させるためには、この「why」を理解することが極めて重要です。

パフォーマンスの達成と学習機会を与える

「目標志向性理論（Goal-orientation theory）」は、2つの大きな「why」として、「外的」「内的」の2種類のモチベーションを提示しています。

パフォーマンス志向、あるいは「外的モチベーション」の高い従業員は、自分の成功をパフォーマンスや他者からの評価の量によって判断します。学習志向の従業員、あるいは「内的モチベーション」の高い従業員の場合、目的に向かうプロセスによって成功の度合いを測ります。

パフォーマンス志向の従業員に対しては、人事考課でより厳しい目標と可能性を結び付けて評価したいと考えるかもしれません。学習志向の従業員なら、少し高めの目標を与えることや、スキルをさらに伸ばして通常の業務範囲を超える任務を担当できる機会を与えるべきです。

最近の調査では、従業員が「パフォーマンス」と「学習」の両方を志向する傾向も明らかになっています。その場合は、どちらの志向も満たしてあげることです。セールスマネジャーであれば、四半期の売り上げ目標（パフォーマンス）を高めに設定してボーナスを支給すると同時に、若手従業員の指導にあたらせる機会（学習）も提供するのです。

どの理論に従うにしても、モチベーションに関して最も重要なことは、能力を高める機会や成功のチャンスは無限にあることを肝に銘じておくことです。私は常々、部下に対して自分を磨き続けるよう、繰り返し言っています。会話を通じて、社員に無限の可能性があるというメンタリティを植え付けることによって、彼らがどれだけのことができるようになるか、きっと驚くに違いありません。