学生3億のインド､日本企業が採用するには？ 内定決定までたった1日の｢超売り手｣市場

ワークスアプリケーションズのように、グローバルに機動的な採用活動を展開し、現地の大学と学生をよく見て、効率的に結果を出す日本企業は少ない。多くの日本企業は、インドに限らず、高度技術系人材のグローバル採用で現地法人と本社の連携が弱く、まったく別々の動きをしている。日本式の人事労務管理の限界だ。

新卒学生に1000万円以上を提示して、欧米勢と人材を奪い合うということは、日本企業にとって難しい。人事担当役員の下で採用のプロジェクトチームを発足させる必要があるが、そのプロセスは大変であり、結果も問われる。「言い出しっぺが損をする」と言わんばかりに委縮してしまうのが普通かもしれない。日本的な常識に縛られて動けないでいるのだ。

「米国の企業に転職することを考え、今、勉強しています」。ある日本企業の若いインド人社員からこう聞いた。インドでの人材獲得で、世界の大手企業から日本企業が出遅れている原因として、「関心がない」「情報がない」「負担が大きい」といったこと以外に、採用後のリスクがあるとも言えるだろう。

転職前提で新卒採用すべき

「受け入れた後の体制の構築も重要。採用したインド人に10年間いてもらうことは難しく、5年間くらいと見ておくのが妥当。5年間で何らかの成果を求めるような仕組みが必要」（パソナの谷氏）である。

本社側の人事決裁権者がインドまで行って、汗を流して苦労の末に優秀な学生を獲得できたとしても、上昇志向の強いインド人にとって「日本で働いた実績」を基に転職していくのは当たり前で、つなぎとめることは不可能である。獲得した人材の実績が5年以内で企業の資産として確実に残せるような、仕組みやスケジュール感でなければいけない。

これは、当然ながら人事部門だけの問題ではなく、インド人が実際に働く部門が中期計画でどう人材を使いたいのか、明確にしておく必要がある。欧米勢はグローバルな人事システムや研究開発体制で、横の連携を保ちながら柔軟に採用活動を行い、難なく大量採用に成功している。3億人のインド人学生の頂点を前に、出遅れた日本企業が考えるべきことは多い。