さて、ここまではどちらかといえば、新しく人が現場配属された後の活動に力点を置いて説明をしてきた。しかし、オンボーディングは最初にご説明した通り、導入研修だけのことでもなければ、現場のOJT（On the Job Training）を意味する言葉でもない。ある一定期間に行う”点”の活動というよりは、長期的かつ人事部門と配属先、場合によっては会社全体でタッグを組む“面”の活動だ。
つまり、新しい人材の戦力化に悩む企業の多くは、採用・育成・実務……とそれぞれがバラバラの活動（点の活動）をしており、連携（面の活動）が取れておらず、そのことに気づいていないことがほとんどである。
まず、入社後の戦力化以前に現場の求める人材が採用できていないケース。現場は採用を担う人事の責任にしがちだが、そもそも現場が人材要件を人事に正しく共有できていないことが要因であることも多い。いわゆる採用のミスマッチだ。
現場に育成を丸投げするのはNG
また、人事が現場に育成を丸投げしているケースもよく見かける。実務からの学びを重視することは悪いことではないが、とくにメンターとの相性で立ち上がりに大きくばらつきが出てしまうことがわかっている。
これは、科学的な分析手法を取り入れ、メンターとのコミュニケーションスタイルを合わせることで一定の品質を保つことができる。弊社でもチームメンバーの相性や、強み・弱みを科学的に分析し、適切なコミュニケーションを取ることで人材の効果的な育成をする取り組みを提唱している。
「着実にやっていこう」と寄り添うことで伸びる人もいれば、「お前ならもっとやれる」と言われることで奮い立つ人もいるだろう。自分の育成スタイルがつねに相手にとって最適であるとは限らないと理解し、早いうちに個人の特性を把握することをおすすめする。相手の学習スタイルに添った効果的な育成を施すことで、最短でメンバーの資質を開花させることが可能となる。
意外に盲点なのが、オンボーディングの活動を検証し改善していくようなチェック機能がないことである。人事と配属先の連携が取れていないと、新メンバーのコンディション変化を多角的に捉えることができず、突然の離職を招きやすい。離職の原因もはっきりしないので、改善策の打ちようもなくなってしまう。
こうしたことを防ぐためにも、オンボーディングは現場の上司・先輩だけの役割としないほうが賢明だろう。人事が適宜介入することも必要だし、社員の率直な声を吸い上げるために弊社のような外部の第三者を活用するのも良い。
他部署の先輩（直接の利害関係がない先輩）がメンターにつくという方法を取る会社も急増している。これは新しく入ったメンバーの生のフィードバックを収集し、必要であればすぐに方向修正をすることで、組織としてハイパフォーマンスであるための施策へと昇華させるためだ。
このように、オンボーディングは本質的には入社前の時点ですでにはじまっており、入社後も、3カ月や半年といった短い期間で終了するものではない。1年後や3年後にはどれくらいのレベルになってもらうかを設定し、それに向けて一人ひとり適切な支援をしていく。
このような取り組みを真摯に行なっている企業は、採用するあらゆる人を戦力として立ち上がらせることが、最終的には強い組織への近道であることを知っているのだ。
昨今の変化の激しい市場を生き残る秘訣の1つがオンボーディングであると肝に銘じて、新しいメンバーの立ち上がりを支援していただきたいと思う。
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