潰れる会社に必ずいる｢静かな殺し屋｣の正体 忖度できる便利な人材は危ない

──問題が棚上げされたまま、再構築のタイミングを逃してしまう。

小城武彦（おぎ・たけひこ）／1961年生まれ。東京大学法学部卒業、通商産業省(現・経済産業省)入省。1991年米プリンストン大学大学院修了。カルチュア・コンビニエンス・クラブ常務を経て、産業再生機構入社。カネボウ、丸善(現・丸善CHIホールディングス)社長。2015年より現職。2016年に東京大学大学院経済学研究科博士課程修了。博士（経済学）。（撮影：梅谷秀司）

全会一致を前提にするかぎり、すっかり角が取れた毒にも薬にもならない折衷案に変容してしまって、本当に必要な角張った解決案は上がらない。で、ズルズルズルと衰弱死に向かうわけですよ。これが衰退のいちばんの原因なんですね。

全方位丸く収まるお膳立てを根回しできるミドルが“できるヤツ”と評価される。今はやりの“忖度（そんたく）”です。自分の意見は控えて上の考えを忖度し、紙に落として会議を通す調整ができる人間。当然有力者の近くにいるほうが有利なので、政治的影響力を持つ派閥、学閥、本流部門などに属していることが大事な出世条件になる。そして出すぎず、気が利くこと。

──つまり便利な人。

そう、上から見て便利なヤツ。「おお、そうだ。これが俺のやりたいことなんだよ」と褒められ、「はい、わかりました」とガーッと調整して、「常務、これで通せます」「よし、会議にかけろ」と。でシャンシャン会議を無事通る。そして「オマエよくやった」と彼を上に引っ張り上げるわけです。

ポイントは、そのミドルが社内調整しか知らないこと。そんな人間が経営陣に昇格して、まともな議論などできるわけがない。自分も踏襲してきた作法をわざわざ乱すインセンティブはないですからね。実力より社内政治と根回しと人間関係で勝ち上がってきたから、戦略的思考がない。それでその会社のヌルッとした会議は変わらないまま、日々回っていく。これがサイレントキラーです。

空気を読む日本独特の文化が拍車をかける

──衰退惹起（じゃっき）サイクルと表現されていますけど、それを回す方向に作用するのが、日本人が強く持つ相互協調的な文化であると。

日本人って空気読むでしょ。それがサイレントキラーの根底にある。他人の目を気にしながら物事を進めるというのが文化的に刷り込まれている。その“癖”がなぜ怖いかって、環境が安定しているときは誰も問題意識を持たない。

──それを断ち切るには、人事部門が牽制機能を発揮しているかどうかが1つの着目点ですね。

そうです。衰退惹起サイクルに歯止めをかけるくさびです。

優良会社の人事部は、各部門に人を入れ、客観的な情報把握に努めている。有力者が子飼いを一本釣りで引き上げようとしても、人事部のほうが一人ひとりの客観的データを持っているので、チェックが入るわけです。したがって本当に実力がある人、誰もが納得する人しか役員に上がらない。それは裏で人事部が機能しているのと、PDCAがちゃんと回っていて、データを基に論理的立案ができ、かつ実行した人かどうか検証してるから。単に空気読んでおべんちゃら言ってる茶坊主は偉くならない。