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1割の異才をリーダーに育て
Brutalなグローバル競争を勝ち残る

三谷 宏幸 ノバルティス ファーマ株式会社 代表取締役社長

四半世紀近く外資系に身を置き、今は世界的リーディングカンパニーの日本法人社長としてその手腕を発揮する三谷宏幸氏。グローバル企業と日本企業の違い、世界で戦う上で日本人トップが身に付けなければいけないリーダーシップについて話を聞いた。

インタビュアー:松下 芳生(デロイト トーマツ コンサルティング 取締役 パートナー)
三谷 宏幸(みたに・ひろゆき)
ノバルティス ファーマ代表取締役社長
1953年兵庫県生まれ。77年東京大学工学部機械工学科卒業。同年川崎製鉄(現JFEスチール)入社。83年カリフォルニア大学バークレー校大学院工学修士号取得。84年スタンフォード大学大学院経営工学修士号取得。88年ボストン コンサルティング グループ(BCG)入社。92年日本ゼネラル・エレクトリック(GE)入社。98年GE航空機エンジン北アジア地域社長。2002年GE横河メディカルシステム代表取締役社長。07年より現職。著書に『世界で通用するリーダーシップ』(東洋経済新報社)がある。
【企業情報】
ノバルティス ファーマ株式会社
1997年4月1日設立。本社東京都港区。社員:4410名(2012年6月30日現在)。世界140カ国に製品を提供するヘルスケアの世界的リーディングカンパニー、ノバルティス社(スイス)の医薬品部門の日本法人。循環器・ガン・呼吸器・中枢神経領域など、幅広い領域で革新的な医薬品を提供している。

グローバルで戦うためにはグローバルを経験する必要がある

松下芳生(以下、松下) 三谷社長のご著書である『世界で通用するリーダーシップ』を書こうと思われたのは、どういうきっかけだったのですか。

三谷宏幸(以下、三谷) 私の経験を伝えることで、少しでも日本を強くしたいという思いからです。私はBCG、GE、そして今と、もう25年くらい外資系企業に勤める生活をしていますが、やはり欧米の人たちと日本人とは考え方が違うと思いました。もちろん違うことが悪いとは限らないのですが、日本が劣っている場面もよく見るので、私の経験を何らかの参考にしてほしいという気持ちがありました。

今、グローバル競争は英語でいうとBrutal(すごく激しい)な状態です。ものすごいスピードで変化している。ところが日本の若い人たちには、「何とか守ればいい」みたいなところがあるのが気になります。野球でいえば、初めからバントの形で構えているような。このBrutalな世界では、普通に手堅いことだけやっていたら勝てません。

松下 三谷社長があの本で特に言いたかったことはそこでしょうか。

三谷 グローバル競争の中身を少しでもわかってもらいたいのです。たとえば海外の経営者たちは、ともすればいつも高邁な素晴らしい判断ばかりしているように思われがちです。しかし、彼らとずっと付き合ってきてわかったことは、彼らも意外に、お客さんに会う前には、リラックスしたり冗談を言っていたりするのです。ただし私が少し説明して、その後お客さんと会うと、たちどころに全体的なことを理解する。情報を組み立てるのが猛烈に速い。そんな素晴らしい経営者たちと身近に接することで、私自身も大いに刺激されました。若い人たちには、「今日あなたが経験することが、明日を変えるんですよ。今日変えないと、結局明日も明後日も変わりませんよ」ということを伝えたいですね。急に英語が話せるようになるわけじゃないし、急にグローバルの経営ができるようになるわけではない。みんな一歩一歩積み重ねて高い所へたどり着くのです。

松下 三谷社長がその一歩を最初に積み重ねられたのはいつですか。

三谷 初めての外資系企業への転職だったのですが、BCGでの経験が大きかったです。日本の企業では、何か問題が発生すれば、「どこどこの責任者をよく知っている」とか「どこそこのオイルを使えば製品の表面にツヤが出る」というように、何でも固有名詞が出てきます。でも、そこにずっといると固有名詞の経験しか増えないから、ほかでも通じる一般的なものの考え方がわからないままです。それではいけないと思ってBCGに転職したのですが、案の定、固有名詞に頼らない経営の枠組みを持っている多くの人たちに出会うことができました。経営の理論と現実をどうつなげていくかを学び始めたのはBCGに転職してからです。

松下 その後GEに行かれたのは、BCGで学んだことを実践しようと。

三谷 そうですね。コンサルタントの方の前で言うのも何ですが、分析ばかりするより現場を動かし始めたほうがいいと思ったのです。GEという大きな舞台でいろいろな仕事をやらせてもらえたおかげで、経験を積むスピードがずいぶん加速したと思います。

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