新薬ビジネスで価値を提供する アステラス製薬

アステラス製薬は2005年、当時の山之内製薬と藤沢薬品工業が合併して誕生した。以来、同社は「アンメットニーズ」に挑み、新薬ビジネスを通じて革新的な新薬と自社の強みを生かしたソリューションを生み出しつつある。着実な成長の裏にはどのような経営戦略があるのか、またどのような計数ガイダンスを掲げているのか。同社の桝田恭正CFOと、競争戦略論を専門とする一橋大学大学院国際企業戦略研究科の楠木建教授が話し合った。

楠木僕の専門の「戦略」は、他社との違いをどうつくるのかということです。御社は合併により、どのような違いを生み出そうとしたのですか。

桝田合併以来、新薬ビジネスに経営資源を集中するとともに「アンメットニーズ（Unmet Needs）」と呼ばれる、治療満足度が低い疾患領域において革新的な医薬品を創出し、競争優位を確立する「グローバル・カテゴリー・リーダー（GCL）」というビジネスモデルを追求してきました。すでに、泌尿器疾患や移植の領域ではGCLを実現できたと自負しています。現在はがん領域を次のGCLにするために取り組んでいるところです。

楠木製薬業界では大型の合併が相次ぎました。規模が大きくなり利用可能な資源が多くなると、普通なら戦略が緩くなりがちです。ところが御社では逆に、そこを絞ったのですね。

桝田はい。特に当社の場合、特化の度合いが違います。一般用医薬品や後発医薬品を手掛けず新薬ビジネスに絞り、アンメットニーズのあるところで差別化できるイノベーションを起こし、新薬を患者さんに届けていく道を選びました。おかげさまで業績は順調に推移しています。

楠木僕にすれば、製薬業界は「位置エネルギー」が高い。その業界に存在することが利益の源泉になっている。つまり戦略よりも規模の論理になるわけですが、御社は違うのですね。

桝田恭正
Yasumasa MASUDA
アステラス製薬

上席執行役員財務担当(CFO)
●1957年生まれ。80年慶應義塾大学経済学部卒業。2001年12月ノースウェスタン大学ケロッグ校経営学修士課程卒業。1980年藤沢薬品工業株式会社入社。2003年経理財務部財務室長。2005年4月アステラス製薬株式会社財務部長および執行役員経営推進部長などを経て2012年6月より現職。

桝田各国において医薬品コストの抑制が進んでおり新薬ビジネスを取り巻く環境は安泰というわけではなく、ますます個々の企業の戦略が、重要になると考えています。

楠木事業環境の変化スピードが速まると、規模や資本が大きいことが逆にマイナスに作用することもありますか？

桝田そういうこともあるかと思います。そのため当社は研究開発力や技術力を磨き、単に規模を追うのではなく、イノベーションをアンメットニーズにぶつける戦略に基づいて持続的な成長を目指しております。

楠木なるほど。

桝田当社はこの5月、3カ年の経営計画を発表しました。ここでは「変化する医療の最先端に立ち、科学の進歩を患者さんの価値に変える」という新しいビジョンのもと「製品価値の最大化」、「イノベーションの創出」、「Operational Excellenceの追求」の3つの戦略を推進し、中長期にわたる成長を掲げています。具体的な計数目標も示しており、株主資本利益率（ROE）は15％以上、R&D費は売上比17％以上、年平均の売上成長率は1桁台半ばとしています。

楠木僕はかねてから企業の価値は長期利益であり、ビジネスの根幹だと話しています。最近、ROEが注目されていますが、短期指標と捉えればR&D費を削るなど一時的にROEを上げることも可能です。御社は、ROEに対してどのように考えられていますか。

桝田 ROEには欠点もありますが、他の指標も組み合わせて短期ではなく中長期指標として使う限りでは、株主目線に立った優れた経営指標と考えています。当社では、ROEに特定の達成目標年度を設定せず、中長期的に維持・向上すべき指標と位置づけています。

楠木素晴らしい。短期的にROEを上げようとは考えないのですね。

桝田 ROEは利益が分子、資本が分母ですが、まずは先ほど申し上げたとおりイノベーションを核とした3つの戦略で中長期的な利益成長に優先して取り組みます。次に、分母の資本を効率化するためにバランスシートマネジメントと株主還元の向上に取り組みます。今回のROE15％は高いレベルですが、実現性のある数字だと判断し設定しています。

楠木建
Ken KUSUNOKI
一橋大学大学院国際企業戦略研究科教授
●1964年生まれ。92年一橋大学大学院商学研究科博士課程修了。一橋大学商学部助教授および同イノベーション研究センター助教授などを経て2010年より現職。専攻は競争戦略。著書に、20万部を超えるベストセラーになった『ストーリーとしての競争戦略』や『「好き嫌い」と経営』（ともに東洋経済新報社）などがある

楠木 ROEが重要なのは当然皆理解していますが、御社は意識として長期の視点を入れておられる。ぜひ御社のような戦略をもっと広く発信してほしいですね。ところで、今年は、コーポレート・ガバナンスコードが注目されていますが、御社はこれをどのように考えられていますか。

桝田コーポレート・ガバナンスコードも同様だと感じています。コードに合わせ形を整えれば企業価値が向上すると約束されるものではありません。当社の場合、企業価値の持続的な向上を実現するという明確な意思のもと、透明性・妥当性・機動性の高いコーポレート・ガバナンス体制を整備してきました。取締役会、監査役会は、過半数を社外取締役、社外監査役で構成し、そこでは経営の監督に軸足を置き、大きな戦略課題をしっかり議論し、あとは執行体に任されています。執行体としては、エグゼクティブ・コミッティを機動的に開催し、執行にかかわる意思決定を行っています。

楠木なるほど、ここでも中長期的成長に主眼を置かれているのですね。僕は、これまで製薬業界は会社間の違いが出にくいと感じていました。しかし、御社は違う。しっかりと戦略を立て、確実に実行していることがよく分かりました。

桝田ありがとうございます。引き続き、強みを磨き、科学の進歩を患者さんの価値に変えて届けていきたいと考えています。