日本企業が組織変革に対して大きな危機感を抱いている――。
国連機関や外資系人事コンサルティングファームなどを経て、PwCコンサルティングで組織変革に精通するチェンジマネジメントの専門家として活躍する佐々木亮輔氏は、次のように語る。
「私たちの行ったサーベイでは、回答いただいた日本企業の96％が、『組織文化を変えなければいけない』という危機感を持っています」
この96％の企業からは、同時に「アジリティー」や「イノベーション」というキーワードが挙がってきたという。変化に強い組織づくりの重要性を認識していると推察されるが、日本ではなかなか進まないのが実情だ。
日本企業の得意分野が組織文化変革の足かせに
「日本企業は従来、かっちりとプランを組んでPDCAを回していくことを得意としてきました。当然、組織もヒエラルキーが明確なピラミッド型となります。一方で、イノベーティブな試みというのは、いわばタスクフォース型でフラットなプロジェクトベースで展開されます。そこにピラミッド型の組織体系やガバナンスで対応しようとしても、うまくいくはずがありません」
イノベーティブな試みをしようと新たなプロジェクトチームを組織横断で発足させたとしても、日本企業の場合「兼務」で行わせることが多い。評価形態が旧態依然で、KPIが本業にひも付く状況では、どうしても新たな試みに力を入れられず中途半端な結果で終わってしまう。
そこで、注目されているのがコラボレーションツールだ。タスクやプロジェクトベースになった際、その単位でグループをつくることができる。
「アジャイル対応やイノベーションを起こすとなると、これまでにはないチャネルを使って情報を取っていかなければなりません。BtoCで言えば、カスタマーセントリックになりますので、それこそチャネルや関係者、そして情報量が爆発的に増えます。コラボレーションツールではチャットなどが入り、やり取りがスピーディーかつ反応が見やすくビルドアップしやすい。メールですとどうしてもアクションが単発になり追いきれなくなります」
パートナー
佐々木亮輔 氏
ただし、コラボレーションツールの導入がまた難しい。単にトップダウンで入れただけでは現場で定着化しない。なぜなら、「人間は本質として、現状を維持したいもの」（佐々木氏）であるからだ。こうした場合、必ず存在する保守派の反発も含め、組織全体で効率よく変革が進められる手法「チェンジマネジメント」が必要となってくる。まず、なぜツールを導入するのか、その共通認識を社内全員で持てなければ始まらないということだ。
「海外と日本を比較したときに、新たなコラボレーションツールを受け入れられるかどうかは、『ミレニアル世代』をどう捉えているかが如実に出ている気がします」
組織変革やツール導入に成功する企業の特徴
世界の労働人口の半分以上がミレニアル世代。グローバルでは、ミレニアル世代がどの程度企業に貢献できて、どういう環境ならさらに力を発揮できるかを考えている。しかも、現在は情報過多の時代。デジタルネイティブが、1日に数百件届くメールをソートする非効率な環境では働けないことを知っているため、企業側としてもコラボレーションツールを入れて効率化を図るということが進んでいるわけだ。
「日本では政府の動きを見ても、高齢者の再雇用などの施策が多い。もちろん、課題先進国としてアクティブシニアへの施策は重要ですが、ミレニアル世代に対する認識も持つべきです。実際、組織変革やツール導入などでも、若手人材をプロジェクトチームのハブにできた企業は成功しています。
単に若ければよいという話ではありませんが、年金が当てにできないことや、AIの台頭できちんとしたスキル形成をしていかなければキャリア形成ができないことなどから、20代の若手のほうが危機感を持っていて、変化に柔軟であろうとしています」
リバースメンターシップという言葉があるように、ツール導入もトップダウンではなく、若手がリードするチームづくりが必要だということだ。
佐々木氏は、これさえ入れておけば成功するというコラボレーションツールはなく、定着化には導入目的の明確化や若手の登用などが必要だとする。ただし、ツール選びの際、「1つのワークスペースの中でどれだけのことができるか、拡張性が担保されているかどうか」というポイントは外せないという。
情報過多の時代に、整理した情報を素早く共有するためには、さまざまなチャネルが1つのワークスペースの中で確認できる必要がある。チャットはもちろん、ビデオ会議やエビデンスに関する翻訳機能などもグローバルなチームでは必須になってくるだろう。
また、何か確認やアクションがしたいとき、ウィンドウをいちいち立ち上げてIDやパスワードを入力していると、そのたびごとに集中力が低下する。これは生産性に大きく関わるため、ユーザーが意識することなく、さまざまなチャネルにアクセスできるシングルサインオンも重要だ。
「生産性向上」に責任を持つ組織づくりが必要
そして、この「生産性の向上」というものに対し、「実行部隊として、企業の中に責任を持つ部門がないことが変革を止める一因」と主張する。
「コラボレーションツールにしても、ツールとしては情報システム部門が担当するものですが、コラボレーションを推し進めるものなのですから、働き方をマネジメントする意味でHR部門もコミットしなければいけない。さらにビジネス上のミッションを持つ話ですから、経営企画部門などが統括するべきです」
コラボレーションツールの導入は、単にテクノロジーを組織の中に導入することでもなければ、ツールを入れさえすれば終わりという話でもない。あくまでも組織変革を標榜する中の1つのアプローチであり、チェンジマネジメントを含めた意識変革のアプローチが必要になってくるのだ。
次回は、チェンジマネジメントによって「Microsoft Teams」の社内展開を推進し、組織変革と向き合う企業の取り組みを紹介する。
