特別寄稿
哲学、美学がない企業に未来はなし

登る山は「見つける」のではなく
「造る」もの

独創的研究課題とは「見つける」ものではなく、自らの手で「造り上げる」ものだと考える。1995年にMIT Media Labで研究を始める直前の私は、雲に隠れて見えない高い山を見つけ、登る決意で気負っていた。しかし、そんな山など初めから存在しないことを MIT に来て思い知ることになる。Media Labへの参画時、当時の所長、ニコラス・ネグロポンテ教授が私に言ったことを、今もよく覚えている。「これまでの研究はいっさい捨てて、まったく新しいことを始めろ。人生は短い。新しいことへの挑戦は最高のぜいたくだ」。自分が登るべき山は、自ら造り上げるものなのだ。

私はこれまで、どんな山を造り、登ってきたのか。私は、自分の人生のライフスパンを超えて、2200年の未来にまで残るようなビジョンを生み出すこと、それを次の世代に遺すことをずっと考えてきた。優れた技術も、優れた製品も、やがて陳腐化し消えてゆく。しかし、優れたビジョンは、強い普遍性を持つビジョンは、時代を超えて生き残る。私がこれまでMedia Labで大きなプレッシャーにさらされながら生み出した山、すなわちビジョンは、デジタル情報に直接手で触れて操作できるインターフェイス「タンジブル・ビット」、そしてダイナミックに形状や性質を変化させられる新しい物質「ラディカル・アトムズ」である。未踏峰連山を造山しながら、その世界初登頂を私はめざしている。

価値観の衝突が
アイディアの次元を上げる

新しいアイディアを生み出すための、私の研究プロセスについてご紹介しよう。まず出発点は、独創的な視点・視座を確立すること。新しいアイディアは、虚空からは生まれない。常に既存のアイディアを新しい視点から組み合わせることにより、新しい価値を生み出すことができる。

自分の関心空間の価値体系と視座を確固たるものにすることにより、膨大な情報の海から大切な関連情報を集めるための知的ネットを張り巡らせることができる。そして私は、そのネットに吸い付いてくる情報を、Evernote を活用してクラウド上に検索可能な形で数万件アーカイブしている。ここで大事なことは、情報収集戦略の根幹となる価値体系とビジョンを若いうちに築き上げられるかどうかだと思う。

次に、集めた素材情報のなかから新しいアイディアに結び付く、良質な情報をえりすぐるステップに入るが、このフィルタリングのスピードが大切である。さらにわれわれは非常に数多くのアイディアを短時間に生み出すが、そのうちの95%は、残念ながら結局ゴミであることが判明する。ゴミを高速にえり分け捨てながら、残る5%の「ダイヤモンドの原石」が含まれているアイディアにすべてのエネルギーを集中させることが肝要だ。

そして、ダイヤの原石が含まれていることを確認したら、そのアイディアに対して、「Why？ So What？ Who Care？」という問いを徹底的に投げかけ、アイディアを磨く。「なぜ？」という本質を突く問いの連射に耐えられないアイディアは、捨てる。

こうしたアイディアの研磨は、多様な価値観と視点を持つメンバーからなる学際チームで徹底的に議論を重ねながら進めることが有効である。このプロセスのなかでは、頻繁にお互いの意見や見方が対立する。異なる価値観のパラダイムが衝突し、知のコンフリクトが生じる。実は、この衝突こそがオポチュニティ(絶好の機会)なのだ。異なる視点、異なる価値観がぶつかるからこそ、より高い地平へのジャンプ、すなわち「アウフヘーベン」(止揚)が起きうる。私たちは常に異なる価値観をぶつけ合いながらアイディアを磨き、切磋琢磨しながらより大きなパラダイムへと育て上げるべく、日々研究を続けている。

議論を進める際には、意見の衝突を恐れてはいけない。飛躍の機会としての衝突を積極的に起こすくらいの気持ちと、建設的批判を前向きに受け入れる柔軟性を持たなければ、アウフヘーベンは起こらないのだ。

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「more is better」から「less is more」へ

私たちが生み出す新しいアイディアの実用化・産業化については、 Media Labの研究を支援してくださるメンバー企業とのコラボレーションに期待している。そして私たちがつくり出す未来ビジョンは、私たちのライフスパンを超えて、次世代の若者たちにしっかりと語り伝えていくことに焦点を絞っている。

歴史をひもといてみても、ビジョンの創造とそれが産業化される過程には大きな時間的隔たりがあり、しばしばメインプレーヤーが変わる。かつてヴァネヴァー・ブッシュが1940年代に発表した情報検索システムのビジョン「memex」は、後に登場するハイパーテキストの概念に決定的な影響を及ぼした。しかし当時としてはあまりに先進的すぎる概念であり、実現は次の世代に委ねられたのである。私たちのグループの生み出すビジョンも、「ラディカル・アトムズ」のように、次の100年ではフル実装・実用化できないものが多い。そのために論文・映像として次世代の研究者・技術者たちのためにアイディアを「アーカイブ」して遺すことにもエネルギーを注いでいる。

日頃気にかかっていることを1つ述べさせていただきたい。それは、 企業の製品高機能化競争を見るにつけ感じる「more is better」という足し算的強迫観念についてである。

ソフト／ハードメーカーの製品に顕著だが、あらゆる製品の機能スペックが毎年肥大化し続ける一方、大部分の機能が使われていない現状があり、その結果、ユーザーエクスペリエンスの質も低下している。たとえばテレビの高解像度開発競争。解像度がどんどん増し、スペック上では人間の視認性能限界を超えて、この上なくリアルな表現を実現している。しかし、その結果として、肉眼では普段見えない微細なものまで見えるようになってしまった。見たくないものまで、見えてしまう、見させられてしまう。その結果、本来注視すべき対象に意識を集中できなくなる。皮肉なことに、超高解像度、超高画質というリニアーな技術的価値軸だけを追い求め続けると、すぐに他社と差別化ができなくなる。そしてユーザーも、肉眼で識別できないほどの超画質に対価を払ってくれなくなる。

これから求められるのは、「more is better」に代わる「less is more」の思想である。自らがつくり出したい世界観を実現するためには、その世界観に直接貢献しない要素を徹底的にそぎ落とす必要がある。より高機能(＝複雑)にするのではなく、余計な機能をそぎ落として、よりシンプルに磨き上げる。「シンプリシティ」は哲学であり美学だ。

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日本企業が「more is better」の発想にとらわれ、機能項目数のような数字で表せるスペック拡充競争に走るのは、独自の哲学、美学を確立しえていないことに起因していると考える。

一方で、ICT業界で一人勝ちしているアップル、アマゾン、グーグル、フェイスブックなどの米国発のグローバル企業は皆、戦略こそ違っても、その根幹に強い独自の哲学、美学を持ち合わせている。だから日本企業は今、劣勢に立たされている。ハードウェア品質や機能スペックばかりを追いかけるあまり、情報エコシステムのUX(User Experience) の世界においてのブランドを築けず 、ハードウェア製品の多くはコモディティ化してしまい、アジアの他国にリードを奪われてしまった。

日本企業は、自分たちの強みを知り、それを徹底的に磨き、戦略化することが必要だ。桂離宮に代表されるような日本の奥深い美学も、「シンプリシティ」の1つだろう。もちろん、それを現代向けに翻訳する力が必要になる。たとえば、かつてソニーが録音機能をそぎ落とし、再生機能に絞り込んだ「ウォークマン」を生み出したのも、引き算の思想の賜物だといえる。また、ツイッターが「140字」と文字数を制限したのも、引き算の発想である。ツイッターの思想には、俳句や短歌の凝縮表現文化に通じるものを感じる。

もう1つ加えるなら、トライ&エラーを高速で繰り返すことが今後ますます重要となるだろう。人間は初めから完成度の高いものなど生み出すことはできない。革新的製品であればこそ、まだ生まれていないマーケットの存在を確信できないというジレンマもある。それでも、リスクを取ってまず形にし、世界を相手にベータ・テストしてみること。すぐに成果が上がる保証はどこにもないが、トライ&エラーの高速修正の繰り返しなくして、イノベーティブな製品、サービスは決して育たない。

なお、「世界を相手にテストする」際、東京やニューヨーク、ロンドンといったメガシティにばかり気を取られていてはいけない。メガシティがある一方、その対極としての世界には広大な発展途上の地域がある。いまだ電気もネットも通じていない地域が世界には存在する。これからは、世界視点なしに不均一なグローバル市場で戦うことはできないだろう。

ビジネスパーソンに求められる
「出杭力」「道程力」「造山力」

日本はとても豊かな国だ。それが、日本で学び働く人々の大きなハンディにもなっていると思う。飢餓感が欠如しているのだ。

MIT、そしてMedia Labには、世界中から知的飢餓感と強烈な向上心を秘めた学生が集まってくる。日本以外のアジア諸国からも、多くの若者が入学試験に応募してくるが、皆ハングリー精神の固まりだ。一方で、日本人の学生はキャンパスに数えるほどしかいない。「海外雄飛」しようという日本の若者は、近年ますます減少しているように思える。世界という舞台で戦い、成長し、成功したいという願望が薄いのだろうか？ あるいは日本があまりにも心地よいからだろうか？

あらためて考えてみてほしい。自分がどういう人生を送りたいのか。リスクを取らずに失敗の可能性を排除し、円満に定年退職まで働ければいいのか。それならそれで、かまわない。

しかし、もし「大きなリスクを取ってでも、新しい価値を生み出し、世の中に貢献したい」「100年後でも人々の記憶に残るような壮大な仕事をしたい」と思うなら、考えを改め、心地よい環境と決別しなければならない。

経営者も例外ではない。四半期の数字が出ればそれでいい、次の株主総会さえ乗り切ればいい、定年退職まで無難に過ごせればいい、と考えているトップを持つ会社の未来は暗い。ネット時代の消費者(＝発信者)たちは、世界のベストプラクティスを見て学びながら、グリーン・ウォッシング(欺瞞的な環境配慮)のような「嘘」をあっという間に見抜く力を身に付けている昨今だ。美学、哲学がない会社、そして経営者は早晩、彼らの支持を失っていくだろう。

最後に、これからキャリアを歩んでいく若者に贈りたい3つの「力」を紹介する。「出杭力」「道程力」「造山力」の3つだ。

「出杭力」は、打たれても打たれても、突出し続ける力。日本的な組織においては、出る杭は必ず打たれる。新しいこと、面白いことをやるほどに「前例がない」「市場調査はしたのか」などと非難を浴びる。しかし、出すぎた杭は打たれない。出るならば徹底的に出るのが「出杭力」である。

「道程力」とは、地図なき原野に1人分け入って道をつくり、1人全力疾走する力だ。すでに存在している100メートルのトラックを人より早く走るのは、真の競争ではない。詩人の高村光太郎が「僕の前に道はない 僕の後ろに道は出来る」と詠ったように、自ら道をつくり、1人走り続ける力が「道程力」である。

「造山力」とは、冒頭でも触れた「自ら山を造る力」である。誰もまだ見たことのない山を海抜ゼロメートルから自らの手で造り、そして初登頂する力だ。

時には失敗や間違いを犯すこともあるだろう。しかし、失敗したくない、完璧でありたいとばかり願っていると、イノベーションは決して生まれないし、新しいものを生み出せない。当たり障りのない、中身のない、誰にでも言える、面白くない「正解」しか口にできなくなってしまうからだ。強烈な飢餓感をエネルギーとし、独創哲学を基軸としながら、これら3つの力を武器に、積極的にリスクを取って革新的なアイディアを、深いビジョンを追求してほしい。

そしてそれを世界に向けて積極的に発信し、「他流試合」「異種格闘技」の切磋琢磨のプロセスを通して磨き、世界に広めてほしい。それが、日本のビジネスパーソンが、ひいては日本企業がグローバルで活躍できるようになるための最短距離であると信じている。

@ishii_mit

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