今、多くの企業でこの言葉が経営の重点テーマとして取り上げられているが、「その本当の意味を理解しているのか」「自社にとってのグローバル化とは何か」といった質問に即答できる経営者は、はたしてどれだけいるだろうか。
具体的な経営手法や最新トレンドに目を向ける前に、まずここで「企業にとってのグローバル化とは何か」というテーマに対し、真摯に向き合ってみることにしよう。
日置 圭介（ひおき・けいすけ）
デロイト トーマツ コンサルティング シニアマネジャー
早稲田大学大学院会計研究科非常勤講師、日本CFO協会主任研究員。外資系コンサルティングファームなどを経て現職。電機、自動車、IT、小売など、多業界の企業において、CFO組織のグローバル化対応を支援。近年は、グローバル本社や地域統括など、日本企業におけるグローバル組織戦略構想・実行支援に注力。
著書に『ファイナンス組織の新戦略』（編著、日本経済新聞出版社）がある。
グローバル化が進む経済環境、
進まない日本企業のグローバル化
経済環境はずいぶんと様変わりし、日本が奇跡的な復興・成長・発展を遂げてきた時代のそれとは、まったく異なる状況になっています。グローバル化の深化です。よくいわれていることですが、昨今のグローバル化をキーワード的に申し上げるなら、「多極化、または無極化」「非連続で不可逆的な変化」と表現できます。また「アジア・新興国の世紀」というのもこのご時世を表しているかもしれません。
このような環境変化に適応するため、日本企業はさまざまな取り組みを試みていますが、いま一つ時流に乗り切れていないように見受けられます。とはいえ、すべての企業に当てはまるような画一的なグローバル化を語ることは難しいと認識しています。もちろん、欧・米に存在するいくつかの「真のグローバル企業」に共通する要素やメカニズムは確かに存在します。しかし、このグローバル感を日本人中心で運営する日本企業にそのまま当てはめることが最善とは限らず、また、「日本企業」と一口に言っても海外展開の状況など千差万別で、各々が取り組むべき課題やアプローチも異なります。このような背景から、グローバル化という言葉はいかようにも解釈できますので、各社がどのような文脈で、何を意図しているのか慎重に見極めないと、大切ではありながらも、とても危険な言葉だと、日々のコンサルティングのなかで感じています。
また、そもそも経営戦略を語る際にいまだ「グローバル」という言葉をつけていること自体、日本企業がグローバル化の流れからずいぶんと取り残されている証拠と、欧・米系の真のグローバル企業の方々からいわれることがしばしばあります。彼ら水準の「グローバル化」をめざす必要はないのではないかということもあわせて。
私もかつて数年間、米系のグローバル企業で働いていたこともあり、確かに多くの日本企業がずいぶんと遅れていることを実感しています。しかし、実はかつての日本企業が実行していたことに立ち返ることで、埋まる部分もずいぶんとあるのでは、とも思っています。「彼らはガイシだから」と、外国企業のグローバル経営を他所事として捉えてはいけないと思うのです。
幸い、といっては語弊があるかもしれませんが、多くの日本企業の経営は、海外展開している企業のそれではありますが、「グローバル経営」といえる段階にはありません。つまり、自国マーケット中心から、輸出型で海外事業を展開した後、コスト削減を目的に生産のグローバル化を図った、というところまでは成功裏に進んできましたが、ローカルマーケットへの対応は一部を除きまだ緒に就いたばかり。そしてその先にあるグローバルの統合とローカルへの適応を同時に達成する真の経営のグローバル化には至ってはいません。
逆にいえば、伸びしろがあるわけです。もちろん、うまくできればということにはなりますが、これからの日本と日本企業の行く末を考える際、グローバル経営というテーマに真摯に向き合うことはやはり不可欠だと考えます。
日本の立ち位置と経済環境の
今後を俯瞰する
日本企業のグローバル化を考えるに際しては、今置かれた状況を正しく認識する必要があります。まず、マクロな視点から「ホーム」である日本市場を眺めると、相対的な市場規模が徐々に縮小していくことは確実です。
また、一般的に気力・体力がより充実していると考えられる若年労働者が減少していくことは、ポジティブには捉え難いのではないでしょうか。このようななかでも一定程度の経済成長を続ける、または少なくとも今のレベルを維持するためには、より高い生産性が必要になりますが、高齢化が進むなかでの生産性向上は、一筋縄にはいきません。
つまり、残念ながらこれからの日本に高度成長を期待することは非常に難しいというのが現実でしょう。先日、ある大学の先生と話をさせていただいた際にも、「日本は歴史上初めて、国が貧しくなっていく過程にあるのではないか」とうかがいました。まさに的を射たお言葉だと思いました。
このように、日本、そして日本企業を取り巻く環境の厳しさがはっきりとわかります。最悪の場合、極東の一小国へと逆戻りしてしまうのではないかと。このような環境下で、この先も持続的な成長をめざすためには、海外、特にアジア・新興国地域の成長力をいかに取り込めるかが重要なテーマとなっていることも頷けます。日本のGDP割合の減少傾向とは対照的に、中国・インドを中心としたアジアの占める割合は非常に高くなっています。これこそが、アジアの世紀、またはアジアへの回帰といわれるゆえんです。そして、これまでとはボリューム感が圧倒的に異なる世界が到来しつつあります。
ただし、皆が手放しでその機会から果実を獲れるわけではないことはあらためて心に留めておくべきです。競争相手は日本企業だけでなく、欧・米のグローバル企業はもちろん、力をつけている各国ローカルの企業も手ごわい競合となっています。また、それなりのカントリーリスクや成長の踊り場も考慮しておく必要もあります。
苦戦する日本企業
次に日本企業の現在のプレゼンスを確認すると、こちらも厳しい状況が見て取れます。たとえばフォーチュンの企業ランキングを見ても、上位500社に入る日本企業の数はここ20年で4割近く減少しています。同様に、米国企業もその数を大きく減らしていて、一方で新興国企業の割合が一気に増加しています。その背景にあるのは、先ほどから見ている経済環境の変化、米国一極集中型から多極型への移行です。アジアを中心とする新興国がきわめて大きな経済力を持つようになってきたことから、米国などの少数の先進国で事業を成功させるだけでは大きく儲けることができない環境になっています。
この流れに乗り切れていない日本企業に話を戻しますと、その業績もやはり冴えません。一時期、株主至上主義うんぬんの議論が盛んになったこともありましたが、それを論じる資格がある水準には程遠く、多くの日本企業がうたっている顧客や社会への貢献を重視した長期的経営を果たしていくにも、サステナブルとはいえない状況です。
なぜ日本企業は凋落したのか
凋落原因はそれだけではなく、企業行動にも問題はありました。隆盛だった頃とは取り巻く外部環境が大きく変化したにもかかわらず、過去の成功体験やその際に生まれたしがらみに縛られてしまい、現在のグローバル環境への適応ができずにいる、というのが凋落の本質といえるのではないでしょうか。
IMD（国際経営開発研究所）による有名なWCY（国際競争力年鑑）でも、国際経験が豊富で優秀な管理職の少なさや彼らに対する教育の不足、海外の優秀な人材を引きつけることが難しい職場環境、未知な領域に挑戦する意識が低いなど、日本企業の今後のグローバル化を想う際に、気持ちが萎えそうになる項目が数多く挙げられています i ）。
過去を否定することで、学びを獲る
日本は輸出中心で成長を続け、1990 年頃までは安定成長を、バブル後も失われた10年、20年といわれ、瞬間的にマイナス成長になりながらも、過去の遺産で低成長が続きました。そのため、閉塞感を感じながらも、何かを大きく変えることができないまま時が過ぎていきましたが、大きな潮目が先の金融危機後に現れ、戦後初めて2年連続のマイナス成長を経験、経済的な地位も世界第2位から第3位へと後退し、ようやく本気でまずいと思い始めている人たちが増えました。けれども、気を抜くとすぐに、「このままいけるのではないか」と思ってしまうところが、慣性によって流されがちな日本人の悪癖なのかもしれません。
この点、アメリカが立派だと思うのは、1980 年代初頭、製造大国の座を日本に奪われた際に、そのような状態になった経緯をしっかりと分析、反省し、次の手を考え、新たなビジネスのゲームを作り上げたことです。ニューエコノミーと呼ばれる世界でした。一方で、意図していたかどうかは知る由もありませんが、Japan as No.1 と日本を褒めたたえるような論文も同時に発表し、日本企業を有頂天にさせることも忘れておらず、とても上手だったなと個人的に思っています。
反面、称賛に浸った日本企業は、いまだに過去の成功を引きずっているかのように見えます。確かに、当時の外部環境に対しては非常に適応していた日本型経営であったことは間違いないですが、単純にあの頃に戻ることが強い日本企業の復活ではありません。何が成功のエッセンスで、何がグッドラックだったのかを冷静に分析するとともに、何が現状をもたらしているのかを反省し、失敗から学ぶという姿勢が、今のグローバル環境に適応する経営モデルを構築していくためには欠かせないのではないでしょうか。
「真のグローバル化」「自社にとってのグローバル」を理解する
複数の大手企業のここ最近の中期経営計画にあらためて目を通してみましたが、ほぼ例外なく「グローバル」について言及しています。
注意すべきは、自社にとって「グローバル」が何を意味しているのかを突き詰めて考え切れていないことです。その結果、せっかくつくった中計も、どの企業のものを並べても総花的で似たり寄ったりの内容、また、まるで競合がいないかのようなバラ色のグローバル化プランになっているなど、戸惑っていらっしゃるように見ています。
大きな理由は、やはり「真のグローバル化」がどのようなものなのかを理解し切れていないために、何がギャップであり、どこまでグローバル化することが自社にとって最適なのかの判断がつかないことにあるのだと思います。日本企業と比べると、欧・米企業のほうがグローバル化を推し進める素地はあったのかもしれません。米国は国籍は1つですが、移民の国であり人種は多様、それゆえ、グローバル化が本格化する前から自国内である種の「ミニグローバル」対応をしていました。また、欧州は、もともと小国の集まりであり、それゆえ小規模のファミリー企業も多いのですが、そのなかでも多国展開している大企業は、市場や経営資源に関する考え方は最初から多様性を前提としています。
しかし、彼らとてやすやすとグローバル企業としての今の地位を確立したわけではありません。自社のグローバル適応への答えは自ら見つけ出すしかないことをいま一度胸に刻み込む必要があります。その結果次第では、もしかすると、企業または事業によっては、必ずしも今グローバル化に大きく舵を切らなくてもよいと判断する可能性があるかもしれません。経営のグローバル化は、決して右に倣えで進めるものではないのです。
グローバル化に向けた取り組みの一例――グローバル本社のあり方
問うべきは、大小ではなく、「強さ」
苦労と苦悩を伴いながらもグローバル化へと歩む日本企業が取り組んでいる経営課題は、グローバル本社とはどうあるべきかというテーマです。特に昨今、日本企業における本社論は、業績低迷傾向とも相まって、コストと人数という量的観点からの「大きいか小さいか」というのが議論の的になりがちです。しかし、量にだけ焦点を当てた本社論は事の本質ではなく、単に企業の弱体化を招く危険性が高いのです。
重要なのは、いかに本社=コーポレート機能が「強いか」です。そしてこのことはグローバル経営という文脈で考えるとより重要性を増します。
そもそも、本社はどのような権限・機能を有するべきか、またどういった権限・機能は委譲してよいのかという議論が不足しています。そんななか、「わが社は分権的」ということをよく耳にしますが、当然首をかしげます。役割、権限・機能の観点から本当に集権的な状態を想定しないままの分権論は、本当の意味での「任せる」ではなく、単に「放置している」だけであり、グローバル化していく企業をどう舵取りしていくのか定まっていない証拠です。
ベースとなる国の力、プレゼンスが縮小気味で、強烈なリーダーシップを発揮する創業経営者も減少している現状において、グローバル経営の司令塔となる本社がどうあるべきかを定義できずにいることは、非常に危険な事態です。
３つの要件から強さを磨く
グローバル本社の最低限の要件は、「意志」を示し、「情報」と「金」を押さえることだとよくお話しさせていただいています。要するに当たり前の経営をせよということです。複雑な運営が求められるグローバル企業になればこそ、Basicが非常に重要です。シンプルな原理原則が威力を発揮するのです。（本書p.25～p.27参照）
グローバル経営を実践するということは、機会が拡大するとともにリスクも増大します。それに備えるためには、企業内のさまざまな仕組みを整える必要があります。このコンテクストで考えれば、欧・米のグローバル企業が、顧客対応はローカライズをめざしながらも、企業内部のインフラをできる限りグローバルレベルで共通化、統合化しようという意図も理解できます。一方、日本企業では、各国・地域ごとに仕組みがバラバラでもしかたないという雰囲気を強く感じますが、まるで対照的です。最初から「違う」部分に着目するのではなく、まずどの部分が共通化・標準化できるのかという視点から考え、冷静に実現可能性を判断すべきでしょう。当然、企業全体の生産性にも大きく影響します。グローバル本社論もこの類のテーマですので、一度再点検されるのがよいのではないでしょうか。
日本企業のグローバル化を阻む2つの真因？
実は、グローバル本社のあり方を検討する過程において、日本企業のグローバル化を阻んでいるのではないかと思われる2つの真因に気づかされます。
1つは物事を曖昧にすることで、バランスを取っている気になっていることです。権限と責任のあり方がこの典型です。しかし、グローバル経営に挑むのであれば、日本人だけでどうにかできるものではないので、阿吽は通用しません。
もう1つは何かおかしいぞと認知しているものの、このままいけるんじゃないか、誰かが何とかしてくれるのではないかという受け身の姿勢です。言い換えるならば、変化を生み出す1 人ひとりの意志やリーダーシップ、リスク感度の不足といえるかもしれません。
であればこそ、個々人がしっかりとした意志を持った上、リスク意識を高くして、自らが変化を加速するような気概を持つ必要がありますが、本社という企業経営に重要な組織においてですら、そのような姿勢が見られないことも少なくありません。これでは、将来の強いリーダー候補となりうる、人とは違う発想力とリスク感度を持って行動する異才な人材を生み出すための土壌も限られてしまいます。
したがって、このテーマに取り組むことは、多極化や非連続の変化がキーワードである時代における日本人の立ち居振る舞い方を考え直す機会にもなると考えています。
日本企業が再び輝くために
日本企業に対してネガティブなトーンで話をしてきましたが、これまで積み上げてきたものは決して小さくありません。自社内のクローズドなリソースのみならず、外部とのオープンなネットワーキングによるコアコンピタンスの増強など、戦うための武器はまだまだ持っています。あとはそれをどのように使いこなし、世界で稼ぐのか。言い換えれば、グローバルレベルでのマネジメントのあり方、経営戦略こそが問われています。
多極化したグローバル経済環境下において、非連続な変化に対応し、稼ぐためには、外部のビジネスパートナーとの連携を含め、組織体としてさまざまな柔軟性が要求されますが、そこに軸がなければ、振り回されるだけになります。したがって、企業が拠って立つことのできるビジョンや価値観、制度などの軸をいかに持たせ、経営を実践する組織の体幹を整えるかということが重要になります。1つ目の論考テーマとして、これを、「グローバル化の動きに組織を適応させる」と題して議論しています。（本書p.32～p.39参照）
次に、グローバルレベルで多極化するマーケットに対し、本当に全方位的な対応をすべきなのかが、限られた経営資源しか持たない各企業は問われています。どの市場やどの事業に「張る」のかを決める必要があり、この判断の際にも、何らかの「軸」が求められます。これについては、現代の日本企業にとって非常に重要な戦略実行の手段であるM&Aを題材に、「成長を持続させるために必要なM&Aによる事業の取捨選択」というテーマで議論を展開しています。（本書p.40～p.55参照）
3つ目は、リーダーシップについて考えています。経営環境が比較的安定していた時代は問題なかったのかもしれませんが、そもそもそのような期間はレアケースであり、非連続な変化が発生しうる現在のグローバル化環境こそがリアルな世界です。このような状況下においては、Back to Basic、企業経営の原点に立ち戻り、戦後の創業経営者たちが行ったような、真に長期的なビジョンに基づく戦略を描き、リスクを厭わずに実行するリーダーシップが求められているのではないでしょうか。その一方で、誰もがリーダーに向いているわけではないという厳然たる事実もあります。そこで、第二の創業期において「グローバル時代に求められるリーダーシップ」について深掘りしています。（本書p.56～p.63参照）。
国がなすべきこと
第二の創業という考え方が、グローバル対応を進める日本企業には必要と述べましたが、これを支え、グローバルで勝ち残る企業を増やすためには、「第二の通産モデル」も同時に必要ではないかと考えています。ご存知のとおり、通産モデルは、高度成長期を牽引した産官が一体となり産業を興し、発展させていった取り組みです。一見、時代錯誤かもしれませんが、これなくして多様化し、非連続な変化が起こる現在のグローバル環境への対応は難しいのかもしれません。もちろん、基本として、各企業間の自由競争を原則に民ががんばる、というのはあると思いますが、日本企業同士の下手な潰し合いを減らすためにも国をあげた国策が今の日本には必要なのではないかと思います。
グローバル化が深化した世界で、国家として何でどう食っていくのかという意志を示し、具体的なビジネスケースを構想することが期待されています。
今こそ、日本人の気概を見せる
成長分野という言葉が、日本ではとても受け身な印象になるのですが、そうではなく、リスクを見極め自らでそれを作っていくというビジネスの基本スタンスを取り戻す必要があります。そうでなければ、顧客や社会へ真に貢献することなどできません。長年手をこまねいてきた結果、致し方ないところまで来てしまったのです。
そして、日本国と日本企業を取り巻く危機的な状況を鑑みると、古来日本人が大好きな「神風」が吹き、何とかなったね、ということはこの度ばかりはないと思います。今はそれをどう行動に移すかが問われています。内輪で小競り合いをしたり、立ち止まったりしている余裕は、もはやこの国にはありません。グローバル社会で生きる日本人として、1人ひとりが気概を持って、共に難局に立ち向かいましょう。
［参考文献］
ⅰ）IMD“World Competitiveness Yearbook 2012.”
