｢熱帯感染症薬｣開発で日本が果たすべき役割 退任前にファンドのキーマンが提言
GHITは、理事会、評議会、マネジメントチームからなり、さらにパートナー（共同出資者）である製薬企業や他業種からなるスポンサーもいる。これらを上手く連携させる必要がある。ただ、すでに5年という時間をかけて同じ理念を共有しているから、心配はしていない。マネジメントも若いチームだったが1人ひとりが成長し、「チェンジ」が起きたときにきちんと対応できるロバストネス（強靱さ）がある。
――今後の大きなチェンジとは？
これからの大きなチェンジは、まずリーダーシップの変更になる。これはGHITが安定した状態にある今だからできる。新しい5年計画（2期目）が戦略、ポートフォリオと併せて順調に進んでおり、大きな調達が昨年終了し次の調達まで3年の余裕がある。今がベストなタイミングだ。
もう1つのチェンジはプロダクトが出てくること。第2期5年計画の中で、1～2件の承認申請を出すことを目標としている。さらに、新しいイノベーションを起こすこと。新しいCEOになれば、私が持っていなかったアイデアが出てくるかもしれない。そういったこともチェンジの1つになるだろう。
大手製薬の研究者は「協同」したがっている
――GHITのプロジェクトは、大手とベンチャー、日本と海外の組み合わせを促すという点に特徴がある。
GHITの楽しいところは、グローバルなエクスターナルR＆D（外部とのR＆D、オープンイノベーション）がどんどん進むこと。最近、新薬として承認されたものを調べると、半分以上がバイオテック（先端的技術を持ったバイオベンチャー）がオリジネーター。バイオテックの持つ新しい技術と製薬企業の持つノウハウを、官民共同の資金で支援する。GHITはこの理想形を実現したと考えている。
引き続き日本のイノベーションを生かしたエクスターナルR&Dを進めてほしい。企業やバイオテック、企業からのスピンオフ、JV、大学、日本とグローバルなど、さまざまなエンティティの触媒となることを期待する。
エクスターナルR&Dはもっと日本でも浸透すべきだ。GHITの活動の中でも、大手製薬の研究者自身は外部との協同が好きだと感じる。資金さえあればいろいろなことができるのではないか。製薬会社にとってもいろいろなチェンジが可能になる。
ただ、日本にはベンチャーキャピタルが少ないし、バイオテックを1から起業し成功にまで導いた経験者が少ない。北米にはケンブリッジ、サンディエゴ、トロントと、いろいろなところに数百人規模でそういう人がいる。日本にも優秀なベンチャー起業家は何人かいるが、まだまだ少ない。これから増えてくると期待したい。
――日本のベンチャーが大手に持って行くと、まずPOC（プルーフ・オブ・コンセプト、有用性の実証）をとってきて、と言われることが多いと聞く。
開発初期の医薬品候補を見極めるには、大手製薬の側の目利きも重要だ。
GHITでは体系的に目利きをやってきた。助成を受けるための申請書のフォーマットが網羅的かつ包括的なデータが整っていないとまず受け付けない。プログラムの選定には外部の新薬開発エキスパート3人以上に協力してもらう。そこを通過すると11人からなる選考委員が多面的包括的にレビューする。
たとえば前臨床の評価では生物学、化学、毒性、代謝などの専門家がさまざまに評価し、低価格で製造できるか、フィールドで使いやすいものになるか、といった観点からのチェックもする。書類審査だけでなく面接し議論もする。それを通過すると次は理事会でポートフォリオの観点からチェックする。経営陣にバイオテック育成の経験者がいるかどうかも重要だ。
エクスターナルR＆Dプロジェクトに関わることで、経営者も研究者もマインドセットが変わってくる。社外のプロジェクトメンバーとグローバルに開発するという経験を積んで、より積極的にグローバルヘルスに関わるようになる。
新薬開発は一朝一夕にはできない。京都の銀行のCMに「なが～いおつきあい」というのがあるが、GHITも無理なくなが～くをモットーにしてほしいと思っている。
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