巻頭対談（WEB限定版）
日本のリーダーが世界で戦うために必要なこと

「そうは言っても」を打破するには？

近藤 今、日本企業は大きな岐路に立たされています。国内では少子高齢化やエネルギー問題などを抱え、なかなか利益を上げることができず、海外展開する企業も増えています。でも、そこには海外の競合がいるので簡単にはいかない。たとえば何か新しいものを作っても、新興国の企業にすぐまねされ、追いつかれてしまう。こうした状況から抜け出すには、従来のやり方に縛られていては駄目で、「自ら変化を起こす」「自分で新しくゲームのルールを形成する」ことが必要だと感じています。

岡田 これからの時代、「今までこうだった」と過去の延長線上で考えるのはナンセンスだと思います。おそらく、同じ稼ぎ方で安定した長期的収入を得られる、などということは、これからはもうないんじゃないでしょうか。僕たちも、ひとつのスタイルを見つけて、その後の試合もそれでずっとうまくいくかといったら、いかないんです。毎回、相手を研究して、今いる選手でどう戦うかを考えていく。孫子の兵法にある「敵を知り、己を知れば、百戦危うからず」という世界ですね。

企業活動についても、これまでのように「この企業はこうやって利益を生み出していく」という風にはこの先はいかないという気が、素人ながらしているんです。

近藤 その点については、まさに仰るとおりです。

岡田 もうひとつ思うのは、そもそも「今まで」が何を指すのかもう一度考えてみる必要があるんじゃないかなと。地球が誕生して46億年、人類が誕生したのが20万年前、そして産業革命が起こって200年です。仮に46億年を460mとすると、人類誕生から2cm、産業革命からはわずか0.02mmです。と考えると「今まで」とはほんのわずかな期間で、そのわずかな期間のことを今後も守り続けるというのは、どう考えてもおかしい。

先日、懇意にしている経営者の方から聞いた話ですが、海外で開かれた経営者が集まる会議で、一番最初のスピーチが環境問題についてだったそうです。これまでそんなことはありえなかったと。さらにそれに続くスピーチも同じようなテーマについてだったそうです。「これは変わるかもしれないよ」とおっしゃっていました。

近藤 興味深いですね。岡田さんご自身が、そうした「変化」の必要性を実感されたきっかけは何かありましたか？

岡田 3.11の東日本大震災は大きなきっかけでした。あの後「元に戻そう」と言う人もいましたが、違和感を覚えました。これまでのやり方では、いろいろな面でもたない。倉本聰さんが主宰されていた富良野塾の起草文に、「あなたは文明に麻痺していませんか／石油と水はどっちが大事ですか／車と足はどっちが大事ですか」という言葉が出てくるのですけれど、3.11をきっかけにして、私たちはこれまでの過去や歴史にしがみついてもとに戻そうとするのではなく、私たちにとって一番大事なものは何かを考えて、変わっていかなければいけないと思います。

近藤 我々も、今までの、競争相手にどう打ち勝って利益を生み出すか、ということを考えているだけでは、おそらくこれから先、立ち行かなくなるのではないかと考えています。これまでのスタイルでは、すぐ短期的に追いつかれるので、ずっとぐるぐると走り続けていなければいけない状況に陥ってしまう。利益を出すだけではなくて、さらにその先を求めていくような企業でないとこれからは生き残っていけないのではないか、そのような問題意識が非常にあるんです。

岡田 しかし、厳しい現実を前に「そうは言ってもね」という意見に打ち消されることが多いのが実際ではないでしょうか。

近藤 そうですね。それは我々もビジネスの現場で感じています。この壁を突破するには何が必要だと思われますか。

岡田 「結局、何のためにやるのか」を突き詰めて考えることではないでしょうか。私の場合は、選手やスタッフ、その家族を笑顔にすること。そして、「子どもたちの笑顔が見たい」というところに行き着きます。震災直後、避難所でサッカースクールを開いたんですが、そこで子どもたちと写真を一緒に撮ったりサインをしたりすると、喜んではもらえる、けれどやっぱり、先が見えないからか本当の笑顔にならないんですよね。

ところが、グラウンドで子どもたちを集めてサッカーをしはじめると、70歳ぐらいのおばあさんが、「私も入れてくれ」と言って入ってこられて、彼女が、ヘディングをしたりなんかしてみんなで盛り上がって。見たら避難所の人が全員出てきていて、みんなが最高の笑顔をしているんです。そのときに、人間が生きている理由は、周りの人たち、特に子どもたちの笑顔を見るためだなと思ったんです。そのことが、自分自身にとっても一番幸せなんだという感覚があったんですね。そんなこともあって、子どもたちの時代のためにいま何をすべきかと考えれば、私たちや社会にとって何が一番大切なのか、意外と簡単に答えが出てくるものだと思いますね。そこから、私たちがやるべきことも明らかにしていくことができるのではないかな、と思います。

近藤 企業は「利益のため」「成長のため」と、それらを短期的に追い求める傾向にありますが、「何のためにやるのか」を問い直すことは、現状を変えていくためには確かに重要ですね。

岡田 私は今、中国のチームで監督をやっていますが、国と国同士はいろいろと難しい関係だけれども、チームとしてみんながひとつになって戦っている姿を見せることで、子どもに何か伝えたい、そういうところも実はあるんです。おやじの言い訳なのかもしれないですけどね(笑)。企業活動も結局は、次の時代に何を残せるかということがすべての基本にあるのではないでしょうか。ここが理解できていれば、何かを変えることを拒む理由はないはずです。

近藤 ただ現実的にはなかなか難しいところもあるのではないかな、と思うのですが、実際、リーダーとして変えていく、ということを考えたときにこれが大切だ、と思われるものはありますか？

岡田 やはり、大局観が求められるものだと思いますね。サッカー監督として一番大事なのも、目の前の状況から一歩引いてピッチ全体を見渡せる大局観なんです。試合を見ているとき、ピッチの中で、「あっ、今あの右サイドがやられている」と、細かなポイントを熱心に見たり分析したりするんです。でも、すっと引いて全体の流れが今どうなっているかを見ることが監督の仕事としては一番大切だと思っています。

今の指導者の人は、やっぱり皆、かなり勉強しているなと思います。戦術論などは本当によく知っている。でも、それをいつどこでどう使うのかを判断できなければやはり意味がないと思うんですよね。企業経営においても、世の中の流れや会社全体の今を俯瞰して捉えることは、将来の方向性を模索する上で、不可欠なのではないでしょうか。

リーダーとして、高い山に登っているか？

近藤 おっしゃるとおり、リーダーに大局観は不可欠です。しかし日本企業の社長の平均就任年齢は約59歳、任期は5～6年というケースが多いようで、これでは大局的なビジョンを描けといっても難しい。大幅に若返らせ、任期を延ばさないと、大局観を持ったリーダーは現れないのではと感じています。

岡田 同感です。たとえば私が「このチームを変えてくれ」と依頼されても、2～3年の契約期間では無理なんです。オーナーが本気でチームを変える決意をし、長期的なビジョンを持って取り組まないと変わりません。

加えて最近思うのは、もう私なんかの価値観で物事を大きく変えるのは難しいということです。社会の変化を肌で感じているのは若い人たちです。たとえば若者のクルマ離れは環境には良いことだし、出世を望まない層の増加も先ほどの「利益のその先」の話とつじつまが合っている。こういう彼らの価値観が、物事を変えていくのではないでしょうか。私たち自身が、たとえば、若い人たちをひ弱に思ったり頼りなく感じて仕事ややるべきことを抱えてしまうのではなく、若い人材にチャンスを与え、思い切って多くのことを任せるべきだと思います。

近藤 リーダーが掲げる理念について先日、新聞である欧米の医薬品メーカーについての記事を読んだんですが、創業家がいまだに残っているらしいんです。ただ、じゃあ、創業家がビジネスに口を出すかというと、出さない。出さないけれど、創業家が守りたかった理念に関してはCSRの観点からウオッチをする。今の企業をみると、創業者がいたときはある種社会のためにというような、理念があって、その下に事業を行っていたのがだんだんビジネスの方ばかりに流れていって、理念が本質的に引き継がれず、壁に張られているだけになってしまっているようなことが結構起こりがちに思います。

岡田 生きた理念になっていないんですね。

近藤 ええ。ですから、今、元気のいい会社を見ていると、楽天もそうですし、あるいはファーストリテイリングなど、創業者の方が理念に基づいて事業を行っている会社はうまくいっているように思います。

岡田 なるほど。ただ、創業者の方の影響力が強すぎるのも、それはそれで問題ですよね。影響力の強いひとりの創業者に頼り、創業者が牽引していくというのは、これからの時代の経営の在り方としては違うのではないかなと感じています。創業者がつくった理念をしっかり語れる人が引き継いで、前面でのビジネスはほかの社員や若い世代の人たちに任せるという形がうまく機能する形なのではないでしょうか。

イメージとしては、『坂の上の雲』の大山大将のような方ですね。勝っているときはずっと寝ていて、負け出したら、そろそろ出番かと出てくる。そういったポジションにしっかりした人がいて、前面の企業経営やデイリーワークなどはその人に少々問題があっても目をつぶって任せる、ということが理想なんでしょうね。

近藤 リーダー論をもう少しお聞かせ下さい。私も仕事柄、リーダーのことを研究してきました。自分自身が社長を拝命したときに、そもそもリーダーってなんだろう、代表取締役って何だろうって考えたんです。経営コンサルタントをやっていて、いまさらながらというのはあるんですけれど(笑)。

とにかくそこでリーダーについて改めていろいろな本を読んだなかで、ある本では、リーダーは代表者だと。何か事が起こったときに結果責任を負う。そういう意味では、腹をくくっていなきゃいけないと。まさに大山大将の姿ですね。ふたつ目が、リーダーとは設計をする人だと。これは組織とか、会社自体が効率的に回るようにするために、会社というシステムそのものをどう設計していくのかを考え、実行していく役割があると。コンサルタントをやっていますと、我々はだいたい設計者的役割で動いたり、サポートで入ることが多いので、それもなるほどよくわかる話だなと思いました。

じゃあ、どうやってそのリーダーになるのか、リーダーをつくっていくのかを考えて出会ったのが『リーダーシップの旅』(野田智義/金井壽宏、光文社新書)という本でした。リーダーとしての最初のステップはリード・ザ・セルフできること。自分自身をリードするところからまずは旅が始まる。自らの目的地を定め、歩いていく。ここで魅力的な目的地を設定し、その魅力を、会社やチームなどを主語にするのではなく、一人称で語り、うまく伝えられないとリード・ザ・ピープルはできない。リーダーとは上下関係ではなく、ピープルがついてくるか否かなのです。そしてこれができる人が、やがてはリード・ザ・ソサエティできるようになる。この本に書かれていた指摘は大変腹落ちしました。岡田さんの考えるリーダー像とはどのようなものでしょうか。

岡田 ある人の言葉ですが、リーダーとは「志の高い山に必死に登る姿を見せる人」だと。聖人君子のように、頭がよく切れてなんでも頼もしくこなせる人に付いていこうと思うわけではなくて、必死になって、志の高い山に登っている姿を見て、人は「よし、この人に付いていこう」と付いてくると。そして、その山が、自分のためではだめで、本当に志の高いものでなくては人は付いてこない。坂本龍馬は、この国をなんとかしたいという志とそこへ向かい続ける姿にみんなが付いてきただけだと思うんです。初めから、「リーダーシップはこうで、しゃべり方はこうで」とか、そんなことは何も考えていなかったはずだと。その通りだと思うんですよね。

近藤 岡田さんが登ってらっしゃるのは、どんな山なんですか。

岡田 選手やスタッフ、その家族を笑顔にさせること。そのためにならがんばれますが、名誉や金銭だけでリーダーは続けられないですね。

世界と伍していくためには？

近藤 次に、個人の力についてうかがいたいと思います。日本のビジネスパーソンは欧米人に対していまだコンプレックスを持っているように感じます。本当はNoと思っていることでも、英語でまくしたてられると、ついYesと言ってしまう。日本が世界と戦うためには、こうした個人のメンタリティを変える必要があると思いますが、どう克服すればいいのでしょうか。

岡田 確かに、フランスW杯(1998年)のときは、選手にもそういったメンタリティがありました。大会の雰囲気に飲み込まれ、下手をすると対戦相手のスター選手にサインをもらいに行くんじゃないかと(笑)。しかし、その後の世代は大きく変わってきています。U-15やU-18ですでに世界大会を経験しているからです。そこで対戦した選手がW杯で活躍するのを見ると「あいつがあそこにいるなら、俺だって」と思うようになります。

近藤 フランスW杯のあと、日本のサッカー界を牽引してきたのは、そうしたワールドユースの経験者だったのですね。

岡田 小野伸二、遠藤保仁、稲本潤一たちはワールドユースで準優勝しています。中田英寿もアトランタ五輪でナイジェリアと戦い、そのナイジェリアが優勝したことを受け、「俺たちにもできる」と確信しました。世界を知る選手たちが、後の日本代表の中核となっていったのです。

近藤 マネジメントの立場から見ると、そうした「世界を知る」選手を、「世界を知らない」指導者が束ねるのは大変だと思うのですが。

岡田 発足当時のJリーグも同じでした。選手はプロだが、監督やGMは親会社からの出向者だったのです。時間の経過とともに、監督がプロになり、やがてGMもプロ化してきました。こうして全員が順々にプロになって、はじめて本物のプロサッカーチームと呼べるようになりました。若者たちの変化から全体が変化していったのです。

近藤 日本企業のグローバル化にもヒントとなる話です。

岡田 まだコーチをしていたときに旧ユーゴスラビア代表監督のミリャン・ミリャニッチに「なぜ日本は代表チームだけ強くしようとするのか」と言われました。世界の強豪国の選手たちはU-15やU-18で世界を知り、結果を出し、代表に呼ばれて強くなっている。「代表だけを強くするのは近道ではない。大事なのは若者と指導者の育成だ」と。そういう意味では、ユースから世界で戦い、欧州のクラブで活躍する最近の選手たちが、やがて日本サッカー界の指導者になってくれれば、日本はもっと強くなると思います。

プロとして、高い目標を設定しているか？

近藤 選手はプロであり、高いパフォーマンスを求められます。岡田さんは会社勤めの経験もお持ちですが、サッカーのプロフェッショナルとサラリーマンに共通点はありますか。

岡田 サラリーマンも自分の仕事に対しておカネをもらっているという意味で、プロですよね。

サラリーマン時代、僕は発泡ポリエチレンの企画管理をしていたんです。原材料になる発泡ポリエチレンを子会社に納めさせるんですが、これが結構大変なんです。下請会社の社長は僕みたいな若造に命令されるのが嫌で、なかなかひとつ返事で承諾はしてくれない。サッカーの練習が終わって、下請工場へ行って、注文どおりで来ているか尋ねると、「そんなもんできないよ、間に合わないよ」と言われたりする。でもそのときに「いいです、僕が動かします」って自分で動かし始めたら、少しずつほかの人が手伝ってくれ、朝までかかって、軽トラのレンタカーを借りて僕がお客さんのところへ届けたりしたこともあるんですよ。

でも、そんな中でどうすればもっとうまく仕事を進められるんだろうと考え始めて、それが楽しみややりがいになってくるんですね。きれいに納期に間に合ったら、正直「やったあ」なんて思うんです(笑)。

あるとき、その子会社の社長が、「おい、岡田、おまえもな、サッカーばかだと思ったけれども、まあ、頑張っているな」と言ってくれたことがあって、嬉しかったですね。そのとき、サラリーマンもこういう仕事の喜びってあるんだってわかったんです。

僕たちの世界でも、たとえばプロ選手が練習に出てきて、これをこなしたら給料をもらえるというような思考の選手もいるわけです。サラリーマンであろうとサッカー選手であろうと仕事のなかに、喜びや価値を見いだし、「もっとこうしてやろう」という目的意識を持てるかどうかがその後の大きな差になると思います。

近藤 目的意識に関連して、南アフリカW杯の際、目標としてベスト4を掲げられましたが。

岡田 実は何でもよかったんです(笑)。当時、日本代表のレベルは世界トップクラスとは言いがたかった。当然、選手のレベルを引き上げる必要がありますが、代表というのはチームで練習できる時間は本当に限られていて、個々のレベルアップは日頃各自でやってもらわざるをえない。そういう意味で、何でもいいけれど選手を奮い立たせる目標が必要でした。優勝というとリアリティを持てないかもしれませんが、日韓W杯の際に韓国代表が達成したベスト4という目標なら、「よし」と思ってくれるのではないかと考えました。

近藤 どう選手たちをその目標へ向けて駆り立てたんでしょうか。

岡田 一つは、選手全員にA4の紙を配って、「一番上にW杯ベスト4と書け、そのためにはどういうチームにならなければいけないか、思うことを書いてくれ」と言ったんです。そしてさらに、「そのなかで自分はどういう役割で役に立てるか、その役割を達成するために、今から自分が何をしなければいけないか、どういう自分になっていかなければいけないか、書いてくれ」と。W杯が終わった後、何人かの選手が、岡田さん、あの時の紙、まだ持っています、壁に張っていましたと言ってきたんですよ。ああ、やっぱりこういうことは大事なんだと実感しました。

近藤 その結果が他国開催W杯で初の決勝トーナメント進出ですね。適切な目標設定の重要性を再認識させられますね。

岡田 それと、チームの目標意識を高めるときには中心選手二人ぐらいを呼んで言うんですよ。どうだ、本気で俺と一緒にやってみないかと。でも、そのかわり、こいつだけはもう絶対外さないと覚悟しなければいけない。代表選手って、選ばれるかどうか、みんな疑心暗鬼なんですよ。でも、こいつとは心中するという覚悟の選手を2人ぐらい呼んで、1人ずつ言うんですよ。全員の前で本気でベスト4を目指してみないかと言っても、みんな顔色を見るんです。なかなか流れてこないんですよ。ところが、その2人が、やってみます、岡田さん、一緒にやりましょうと言ったら、これは不思議なもので、ぱあっとついてくるんですよ。だから、そういうのはものすごく大事なことだと思うんです。

近藤 その2人の選手はどうやって選ばれたんですか。

岡田 もうこいつにかけてみる価値があるなと思えるかどうかですよ。やっぱり最後は人間性なんです。もちろん代表ですから、技術は必要です。でも、結局、その人間性、信用できるかどうかというところへ行き着いてしまうんです。

遺伝子にスイッチが入る経験をしているか？

近藤 岡田さんのお話をうかがっていると、マネジメントや社会問題について、自分はこう思うという強い哲学や美学みたいなものを感じます。このような姿勢や思考は生まれ持ってのものなのでしょうか。

岡田 いえ、一番のきっかけは最初の代表監督就任だと思います。それまではそんなに強い人間ではありませんでした。カザフスタンでの敗戦後に加茂監督が更迭され、次のウズベキスタン戦で誰かが指揮を執らなければならなかったのですが、最初は1週間で辞めるつもりでした。しかし選手たちが必死に練習している姿を見て、自分だけ逃げるわけにはいけないと、その後も引き受けることにしたのです。

近藤 相当なプレッシャーだったのでしょうね。

岡田 ジョホールバルの試合の前、妻に「負けたらしばらく日本に住めないと思う」と連絡したほどです。しかし、追い詰められると人間は、遺伝子にある種のスイッチが入るものなんですね。前日になると、「明日すべて出し切る。それで駄目ならしょうがないじゃないか」と吹っ切れました。「こんな大きな責任をすべて自分で背負うなんて無理だ。俺は全力を出す。それでも負けたら、俺を選んだ会長のせいだ」と(笑)。こう思ったときからすっきりした気持ちになり、怖いものがなくなりました。あの瞬間から変わりましたね。

「遺伝子にスイッチが入る」というのは、科学者の村上和雄さんの言葉なんですが、人間、絶体絶命の窮地に立たされると遺伝子にスイッチというものが入るものじゃないか。けれど今の時代はその前に助けることが多いように思います。みんな、どん底に落ちる前に、助けてもらえたり、逃げ出せる。僕も逃げ出したかったけど逃げ出せなかったんだもの(笑)。高い成果を上げる経営者のなかには、このように一度どん底に落ちて、そこでスイッチが入った方が多くいるのではないでしょうか。

近藤 遺伝子にスイッチが入る修羅場の経験、それがどのようなものであれ、今の時代で自らを変えていこうとするすべてのひとが必要としているのかもしれません。

(photo: Koichi Imai)