社内でプロジェクトマネジャーを
体系的に育てることは難しい
「とにかく開発の時間がないというのがプロジェクトに参加したときの最初の印象でした」と、東京ガスの執行役員・鴫谷あゆみ氏は振り返る。
「東京ガスライフバル」は、広域地域を除く東京都・神奈川県・千葉県・埼玉県のエリアにおいて、地域密着型の新しい体制を生み出すものだ。ガス機器の営業・修理・設置、引っ越し時のガス開閉業務と、ガス設備定期保安点検や検針業務を一つの組織に集約することで、顧客のニーズにワンストップで応えるものだ。ざっくり言えば、異なる法人が経営する100以上のガス機器販売拠点およびサービス拠点の再編・集約である。
執行役員
業務改革検討プロジェクト部長
鴫谷あゆみ
「『東京ガスライフバル』が発足するのは2009年10月と決まっていましたが、基本構想がまとまったのが07年、実質的にプロジェクトがスタートしたのが08年でした」（鴫谷氏）
再編・集約化が大規模なものだけに、それを支えるシステム開発も当然大きなものになる。同社ではIT部門と業務部門、それぞれにプロジェクトマネジャー（PM）を置く体制をとった。鴫谷氏が業務系のPMとして参加した時点で、開発期間は2年を切っていた。
「すべてのシステム開発を09年までに行うのは実質的に難しく、システムを段階的に稼働させることにしました。さらに、万全を期すために、プロジェクトの遂行にあたって、外部のPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）を採用することにしました」（鴫谷氏）
東京ガスではこれまでにも、大規模なシステム開発を成功させてきた実績がある。そこであえて外部のPMOを採用した理由はどこにあったのだろうか。
「社内にはPM経験者もいますが、体系的に育成したわけではありません。本人がやったことのあるプロジェクトに類似したものであれば得意かもしれませんが、本事例のように前例のないプロジェクトの場合は、経験者はいなかったのです」と鴫谷氏は説明する。
きっかけもあった。あるプロジェクトを後日検証するために、PMOを提供する会社に診断を依頼していたのだ。
「その指摘がそれはそれは辛辣で、歯に衣着せぬ表現が並んでいました（笑）。ただ、辛辣ではあったんですが、的確だったんです」（鴫谷氏）
その診断をしたのが、マネジメントソリューションズという企業だった。
マネジメントソリューションズが
東京ガスでしたこととは？
PMOは、「プロジェクトマネジメントオフィス」という言葉のとおり、プロジェクトを集中的に調整するマネジメントの組織体とされる。いわば、PMの相談相手であり、参謀といったところか。
企業の中には社内の人材でPMOを組織するところもある。プロジェクトによっては外部のベンダーやコンサルタント会社がPMOの役割を兼任することもある。そのような形態と、PMOの専門会社との違いはどのような点なのだろうか。
鴫谷氏は、「ベンダーやコンサルタントの方だと、どうしてもかかわっている領域のマネジメントが中心になります。ほかのチームに遠慮してしまうことも少なくありません。その点、PMOの会社であれば、アウトプットするものがない分、PMOに専念できます」と語る。
このとき、東京ガスが依頼したのがマネジメントソリューションズ。05年の創業で、今ではPMOとして大手企業70社の300以上のプロジェクトに参加してきたPMOのリーディングカンパニーである。
当時のプロジェクトにおけるマネジメントソリューションズの役割は、鴫谷氏およびIT部門のPMをサポートすることだった。プロジェクトの状況把握、リスクや課題の分析などを行い、PMの意思決定の支援を行うのも業務の一つだ。
「たとえば、進捗報告をしていない人がいれば、本人のデスクに行って記入を促します。実際の進捗が記入内容と異なるチームがいれば、レポートで名指しされます。プロジェクトのメンバーからは嫌われる役回りですが、彼らの『空気を読まない』対応があったからこそ、進捗報告書の信頼性が高まり、正しい判断ができるようになりました」（鴫谷氏）
そう語る一方で、鴫谷氏は組織のコミュニケーション面でマネジメントソリューションズが果たした役割にも注目していた。
「マネジメントソリューションズは会議のファシリテーションや、組織間の調整などを行うほか、私たちPMには言えない意見なども吸い上げてくれました」。リスクの検知や事前予防策の実施も容易になっていたという。
東京ガスではその後の別な大型プロジェクトについてもPMOとしてマネジメントソリューションズを利用しているというからその評価がわかる。「ただし」と鴫谷氏は加える。
「PMOを入れたから必ずうまくいくというものではありません。PMOは『お任せする』ものではなく、PMとPMO、さらにはチーム全員が同じベクトルで『プロジェクトを成功させる』という意識を持つことが大切です」（鴫谷氏）
コンサル業界は「サードウェーブ」へ
本当の課題解決力が求められる時代
マネジメントソリューションズ代表取締役社長の高橋信也氏は「米国では20年以上前からPMOを活用する企業が増えています。企業環境の変化のスピードが増す中で、プロジェクトマネジメントができる人材を社内で育成することが難しくなっているからです」と語る。
代表取締役社長
高橋信也
プロジェクトの現場では慢性的な人手不足に陥っているという声も少なくない。その一方で高橋氏は「PMOは導入すれば成功するツールのようなものではありません。大切なのは『人と組織』を潤滑油のようにつなぐことです。その点では、PMOの人間力が問われることもあります」と指摘する。
「PMOに限らず、コンサルティング業界は『かくあるべし』といった戦略コンサルティングを描くだけでビジネスになった時代がありました。これを1st waveとすれば、ITツールの導入を前提としたコンサルティングが2nd waveです。現在はさらに3rd waveとも言うべき、本当の意味で課題解決につながる戦略実行型マネジメントコンサルティングが求められています。当社のPMOサービスが評価されているのも、この3rd waveを目指しているからだと自負しています」と高橋氏は力を込める。
日本企業のマネジメント能力が向上すれば競争力強化にもつながる。PMO、またマネジメントソリューションズの活躍の場はまだまだ広がるのかもしれない。
