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グローバリゼーションの本質を理解する

松本 晃 カルビー株式会社 代表取締役会長兼CEO

少子化によって国内需要の減少が確実視されるスナック菓子業界。 日本の最大手企業の舵取りを任された松本晃会長は今、ダイバーシティの推進など、カルビーをグローバルスタンダードへと近づける改革に着手している。同氏の考えるグローバリゼーションの本質とあわせて、そのねらいをうかがった。

インタビュアー:松下 芳生(デロイト トーマツ コンサルティング 取締役 パートナー)
松本 晃(まつもと・あきら)
カルビー株式会社 代表取締役会長兼CEO
1947年生まれ。京都大学農学部修士課程卒業後、伊藤忠商事に入社。センチュリーメディカル取締役営業本部長(100%伊藤忠商事出資会社)、ジョンソン・エンド・ジョンソン代表取締役社長、同最高顧問などを経て現在に至る。国立大学法人東北大学未来工学治療開発センター客員教授、米国医療機器・IVD工業会(AMDD)顧問、京都府東京経済人会会長、地方独立行政法人長崎市立病院機構副理事長など。
【企業情報】
カルビー株式会社
1949年4月30日設立。本社東京都千代田区。社員:3053名(2012年3月末現在)。スナック菓子国内最大手。グローバルでも、じゃがいもをはじめとする野菜や果物など自然の恵みを生かした商品を香港・中国・タイ・シンガポールなどのアジア諸国および米国で販売。生産も現地および近隣国で行っている。

日本人経営者が理解していないグローバルの“当たり前”

松下芳生(以下、松下) 先日、NHKの『クローズアップ現代』で、5.9%だった女性管理職の比率を今年度末までに15%にするという御社の取り組みが紹介されていました。この女性の活用といいますかダイバーシティへの取り組みと、グローバル化はどのように重なっているのでしょうか。

松本晃(以下、松本) ダイバーシティについては、世界のスタンダードに近づけているだけのことです。日本の多くの企業がこの取り組みに遅れていますが、会社を良くするためにはダイバーシティはマストです。私は前の会社(ジョンソン・エンド・ジョンソン)のときからそう思って実行していますが、結果的にダイバーシティを進めた会社は業績が良くなっています。理屈から考えてもこれは当然のことで、両手があるのに片手しか使わなければ、うまくいくわけがありません。

松下 ダイバーシティを進めるには女性の活用だけでなく、多国籍の人材をどう処遇するかとか、いろいろな越えるべきハードルがあると思います。日本の経営者はなかなかそのハードルを越えることができません。

松本 それは日本の経営者の方々が、グローバルでは当たり前のことを、あまり理解されていないからだと思います。そして理解した人だけが先んじて実行して、うまくやっているのです。

松下 松本会長ご自身が、その「当たり前」にお気づきになったのはいつ頃でしたか。

松本 気づいたというより、気づかされたのです。私が日本法人の社長を務めていたジョンソン・エンド・ジョンソンで、「お前はいったい何をやってるんだ」と言われたのが2001年です。「こんなに女性管理職が少ないのは日本とパキスタンだけだ」「パキスタンには宗教上の理由があって、なかなかダイバーシティが進まないのはしかたがない。しかし日本には何の理由もないはずだ」と。そこでダイバーシティの推進を断行したところ、抵抗はありましたが、確かに会社は良くなりました。これはトップが権限と権力を持って、力ずくでやらないとうまくいかないものです。

松下 実際にやってみて初めて、目からうろこが落ちたというところでしょうか。

松本 やれば結果が出ますから。ビジネスはしょせん、結果です。どんなにいいことを言っても、売り上げが上がらず赤字になれば駄目なんです。

松下 これまで何人かの経営者の方にインタビューさせていただいたのですが、ダイバーシティを進めるのが当たり前だという感覚を持たれている方は、外資系企業でキャリアを積まれた方が多いと感じました。グローバルでビジネスをする経験は、今後の経営者にマストでしょうか。

松本 グローバリゼーションということに関して基本的なことを理解していれば、別に外国企業に勤める経験も、外国で生活する経験も必要ないと思います。
 グローバリゼーションとは何かを一言でいうと、「一物一価」ということだと思います。私は、グローバリゼーションは1989年の11月に始まったという理解をしています。それ以降、世界中の誰もが均等にビジネスに参加できるようになりました。すると現象として一物一価になるのです。1つのものを米国で買っても中国で買っても日本で買っても同じ値段になるのです。

松下 1989年11月というと……

松本 ベルリンの壁の崩壊です。あれから世の中が変わりました。

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