新興国進出に必要な３つのケイパビリティ 野村 修一　デロイト トーマツ コンサルティング　ディレクター

野村 修一（のむら・しゅういち）
デロイト トーマツ コンサルティング ディレクター
新興国市場エントリー戦略を中心とするグローバルビジネス戦略担当。新興国への進出・撤退・再編・買収・戦略提携案件に多数携わる。

ミャンマーで再確認された、日本企業の新興国進出の取り組み方

この1年、新興国でビジネスをしたいという相談のなかでも、「ミャンマーで」という希望を非常に多く受けた。そして、このミャンマーへの進出をめざす日本企業のクライアントの動きを見ていて、気がついた共通点がいくつかある。

まず1点目は、話を聞くと、進出における発想、アイディアが皆、似通っているということ。一言で言うと、ビジネスモデルが掘り下げられていないのである。確かに新興国ビジネスではスタートダッシュが早いほど有利だが、ビジネスモデルがよく練られていないと、いずれ失速してしまうことになる。

次に、どの日本企業も非常にお行儀がいいということ。2011年までの半世紀の間、鎖国政策と軍事政権圧政下のミャンマーには、投資をしようという外国企業がなかったために外資規制そのものがなかった。すなわち先駆者メリットを得られるチャンスなのだが、日本企業は法規制が整備されるまでは様子見のところが多いようだ。法規制がないということは、ビジネスプランを管轄省庁に提示して認可さえ取れれば自社に有利なビジネスができるということであり、ドイツ系をはじめ非日系外資企業は積極的にそういったプランの提示を進めているが、多くの日本企業は「待ち」の姿勢を取っている。制度が未整備なのが新興国であり、そこを生かして攻めるのが新興国ビジネスの妙味であるはずなのだが。

3点目は、ミャンマーのビジネスパートナーに対して日本企業が戦略を語れないこと。せっかく理想的なパートナー候補とのミーティングの場を設けることができても、日本企業は情報収集のための質問ばかりに終始して自らの戦略を語らない。「私たちは日本から来ました。こんなことをしています」と自己紹介さえすれば満足なのか、「ぜひ日本の本社工場でものづくりの現場をご覧になってください」という一言で早々にミーティングを締めくくってしまう。パートナー候補に対し「こんな未来を一緒に描きましょう」という提案がなされていないのだ。

たとえば、ミャンマー企業にとっては2015年のASEAN経済統合後に生き残り、ASEAN市場で影響力を持つ企業となる、という明確かつ差し迫った課題がある。それに対して日本企業としてどういう提案ができるのか。彼らはそういった話を求めているのであり、それに対して「ものづくりの現場を見てください」だけでは不十分だ。最近は、日本企業と話しても意味がない、とまで考えているミャンマーの企業も多いようである。