グローバルで通用する人材の条件 キャメル・ヤマモト　デロイト トーマツ コンサルティング　ディレクター

キャメル・ヤマモト デロイト トーマツ コンサルティング ディレクター
ビジネス・ブレークスルー大学教授。外務省、外資系コンサルティング企業を経て現職。組織・人材面で日本企業のグローバル化を支援するコンサルティングに従事。内外の知人とグローバル人材開発プログラムを開発、展開中。主な著書に『「世界水準」の思考法』『「世界標準」の仕事術』（いずれも日本実業出版社）、『グローバルリーダー開発シナリオ』（共著、日本経済新聞出版社）など、多数。

進まないビジネスパーソン個人のグローバル化

米国のジャーナリスト、トーマス・フリードマンは、著書『フラット化する世界』（日本経済新聞出版社）のなかで、国家がグローバル化していったコロンブスの時代から19世紀初めまでをグローバリゼーション1.0、企業が多国籍化した19世紀から20世紀末をグローバリゼーション2.0、そして個人のグローバル化が始まった21世紀をグローバリゼーション3.0と呼んでいる。私は、楽天やファーストリテイリングが社内英語化に踏み切り、外国人の新卒採用が増えた2010年が日本のグローバリゼーション3.0、つまりグローバル化が個人に迫ってきた転機と考えている。しかし現状を見ると、日本企業の社員の多くは、いまだグローバル化から取り残されているようだ。大企業の幹部候補を見ても、たとえば50人いたとして、グローバルで戦えそうな人材は数人程度ではないだろうか。

グローバル化の遅れが顕著に表れるのが、クロスボーダーM&Aを実施したときだ。たとえ同じようなマネジメントシステム、人事制度を有する海外企業を買収しても、日本企業の社員が海外企業の社員とうまく一緒に仕事を進められないという話はよく聞く。日本企業の社員同士であれば、同じように大学を卒業して入社し、課長、部長と昇進していくなかで、いちいち言葉にしなくてもわかり合える共通認識ができているので、「あうんの呼吸」で仕事を進めることができるのだが、海外企業の社員とは同じやり方が通用しない。彼らに対しては、たとえば、その仕事をする意味、内容、具体的な方法を書類にして、一から説明するといったことが必要になるだろう。もちろん書類などなしで、あうんの呼吸で進めたほうが効率がいいという意見もあるだろうが、そうするとその企業が採用できるのは、日本人の男性、それも長期雇用を前提としている人材に限られてしまう。ここで、日本人のグローバル化の遅れを指摘するのではなくて、外国人の側の日本化の遅れを指摘することも可能だ。しかし、日本人の私は、日本人のグローバル化のほうに、より可能性があると信じているので、以下は、そちらの視点から議論を進める。