御社の｢負け犬｣事業を高収益に変える一手とは 成功企業に学ぶリ･インベンション5パターン

成熟した市場でも高収益事業を創る道はあると著者は指摘します（写真: kuro／PIXTA）

もし、成熟事業の舵取りを任されたら

経営幹部候補生の大多数は既存事業の舵取りを託されて、成熟市場と向き合うことになる。つまり、市場のライフサイクルが成熟した段階で着手する遅発のケースである。

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すでに勢力分布が定まって久しい成熟事業について、PPM（製品ポートフォリオ・マトリックス）理論は、こう推奨する。

市場占有率で首位に立ち、キャッシュ・カウとして機能しているなら、GDP並みに成長できなくなった事業でも温存すべきである、と。

幹部候補生にとって、託される事業がこの温存条件を満たす場合は幸運で、安定したキャッシュフローの一部を再投資に回し、あとは本社に貢いでいればよい。

問題は、市場占有率が2位以下の「負け犬」事業である。

主導権を持たない事業となると、キャッシュフローは細く不安定とならざるをえない。かと言って主導権を取りにいくには、成熟市場では市場の増分を取り込むオプションがない。

そこで他社の顧客を奪いにいくことになるが、相手が防衛戦に出てくればキャッシュフローは出ていく一方になることが目に見えている。

だから、PPM理論は「負け犬」事業の売却、または清算を推奨するのである。

日本企業が戦略不全に陥るのは、このアドバイスに耳を貸さないためという面が強い。

本書の分析結果は、PPM理論の教えを支持するものと解釈できる。

遅発で仕掛けに出ると、失敗に終わる可能性が極めて高い反面、成功に至る可能性は高くない。