｢部下を育てられない｣上司に共通する残念な視点 プレイングマネージャーが知っておきたい心得

自ら成果を上げ、かつ部下も育てる「プレイングマネージャー」になったら知っておきたい視点があります（写真：ペイレスイメージズ1（モデル）／PIXTA）

上司1年目の皆さん、今、あなたはマネージャーですか、それともプレイングマネージャーでしょうか。

日本ではマネージャー職の9割が、プレイヤーとしての実務を担いながら、チームの管理も行うプレイングマネージャーだといわれています。ですから、きっとあなたもプレイングマネージャーだと思います。

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チームのマネジメントに専念すればいいマネージャーではなく、自ら数字を作り、圧倒的な成果を上げながら、部下を持ち、育て、チームの成果も上げなければならない。実はこれ、ものすごく難しい役割なんです。

多くの組織やリーダーを見てきて私が思うのは、日本のビジネスの現場では、プレイングマネージャーという役割を「安易に」考えている現場が多いということです。

「ついでに」やっているマネージャー

プレイヤーとして仕事で成果を出せるようになると、企業側は「じゃあ、部下の育成もやってね」と部下をつけて、プレイヤーの仕事の「ついでに」マネジメントもやってもらおうとします。初めて部下を持った上司側も、自分の仕事の「ついでに」部下をマネジメントしようとします。しかし、果たして「ついでに」できるほどマネジメントは簡単でしょうか？

自分で成果を上げながら部下をマネジメントするのは、至難の業です。にもかかわらず、プレイングマネージャーはプレイヤーに邁進しても評価されませんし、マネジメントだけでも評価されないという、非常に難しい時期であり、ここを乗り越えないと次のステージに行けません。

今回は、なぜプレイングマネージャーが難しいのか、どうすればプレイングマネージャーとしての役割を発揮できるのかを解説します。