三菱重と日立､一体どこで明暗が分かれたのか 幻の｢統合｣破談から10年､時価総額に今や大差
「日立・三菱重工 統合へ」。
約10年前の2011年8月4日の日本経済新聞1面。日本の製造業を代表する総合電機と総合重工業の両トップが2013年春に新会社を設立し、発電プラントから鉄道システム、産業機械、IT（情報技術）まで網羅する世界最大規模の総合インフラ企業が誕生するというスクープ記事が出た。
両社はそれまで国内の電力や通信の成長に合わせて伸びる”GDP（国内総生産）企業”の象徴だった。だが、国内では2011年3月の東日本大震災で電力不足となり、世界情勢も中国の台頭やデジタル化が進んで大きく変化していた。両社の統合を歓迎する声が政官財から上がったが、それは実現されなかった。その後の両社は対照的な道を歩む。日立製作所が変身を速める一方、三菱重工業は変身できずにもがいてきた。
『週刊東洋経済』1月18日発売号は｢製造立国の岐路 三菱重工と日立「統合」破談から10年｣を特集。特集では明暗を分けた三菱重工と日立を主軸に、製造立国・日本の未来を探っていく。
企業経営の通信簿である株式時価総額には両社の明暗が如実に表れている。統合報道のあった2011年と2021年を比べると、日立は倍増の4兆円に膨らんだが、三菱重工は1兆円前後で変わらないままだ。日立はリーマンショックがあった2009年3月期に国内製造業で最悪となる7873億円の最終赤字を計上。株式時価総額でも三菱重工の後塵を拝することになったが、その後に一気に逆転した。
日立を変えた「潰れるかも」の危機感
日立が変わったのは｢もう一度大きなショックが来たら潰れるかもしれない｣という危機感からだ。2003年に副社長を退任しグループ会社に転じていた、当時69歳の川村隆氏が2009年に会長兼社長に就任すると、｢総花的経営｣と決別し、携帯電話やパソコンなどを次々に切り離した。次にバトンを継いだ中西宏明氏（現日立会長、経団連会長）も米IBMから買収したハードディスク駆動装置事業を売却するなど、モノ売りからインフラサービスへ主軸を変えた。
そんな中、2014年に社長に就いたのが東原敏昭氏だ。東原社長になって選択と集中はさらに加速。世界と戦える体制へ利益率向上を目指した。社会インフラと距離が遠く、利益率が低いと判断した日立物流や日立キャピタル、日立工機、日立国際電気、クラリオンなどグループ名門企業を次々に売却。中期経営計画の目標だった売上高営業利益率8％を2019年3月期に初めて達成し、巨額赤字から10年で高収益企業に生まれ変わった。2009年に22社あった上場子会社は19年末に4社、さらに足元は日立金属と日立建機の2社に減り、それらも売却検討に入っている。
デジタル化を成長の柱にすべく、2016年に東原社長が打ち出したのがIoT基盤｢ルマーダ｣だ。ルマーダはデータに焦点をあてる。日立が持つOT（制御・運用技術）とITをつなぎ、良いモノを作って売れば終わりではなく、その後にどんなサービスで稼ぐかを模索する。
日本が誇ってきた製造業は、こうした脱ものづくり依存が共通課題だ。モノだけでは中国企業などに価格競争で負ける。日立は今ではルマーダ旗振り役のIT部門が横串となり、全部門の業績を牽引する構造に変わりつつある。
