｢出勤を再開する人｣を増やす日本株式会社の闇 メンバーシップ型雇用が生み出す弊害

出勤するビジネスパーソンの姿が再び増えている品川駅周辺（写真：森田直樹／アフロ）

アフターコロナに起こる変化として「仕事のやり方が変わる」「オンライン会議が当たり前になる」「在宅勤務が普及する」「大きなオフィスはいらなくなる」と言われている。

実際、ドワンゴが全社員を原則、在宅勤務にすることを発表。日立製作所は全社員の約7割を対象に、今後も「週2〜3日」の在宅勤務を継続する方針だ。さらに富士通は、出社を前提とした働き方を見直し、オフィスの規模を半減するという。

しかし、ここで疑問がわいてくる。本当にそんなことが多くの企業で可能なのだろうか。日本の国民経済を企業に例えた、いわゆる「日本株式会社」のビジネスパーソンが、上司や同僚からどう見られるかを慮り、円滑な人間関係を保つことに汲々としてきたことを考えると、そんなことにはならないのではないかと考える。

メンバーシップ型雇用が要請する気遣い・遠慮・忖度（そんたく）を不要なものとするような変化が起こらないかぎり、ビジネスパーソンは上司や同僚との人間関係の構築のために、オフィスに出社し続けるのではないだろうか。

雇用における｢日本株式会社｣の特徴

「日本株式会社」は「ジョブ型雇用ではなく、メンバーシップ型雇用だ」と最近よく言われるようになった。

ジョブ型雇用は、明確に定義された職に対し、そのスキルを持った人間を雇用する。いわば「その人間のスキルに対して金を払う」という欧米型の合理的な制度である。これに対し、メンバーシップ型雇用には、スキルに対して報酬を支払うという発想はなく、組織に対するロイヤルティに対して報酬を支払う。

メンバーシップ型では、メンバーシップの大本の組織の維持が最大の目的であるから、メンバーとして受け入れるかどうかは「候補者が心底からその目的を共有しているか」によって判断される。そして、めでたくメンバーになっても、メンバー歴の短い社員は、メンバー歴の長い社員から、ロイヤルティがあるのかを厳しく問われ続ける。