クラウゼヴィッツの『戦争論』からビジネスを読み解く（写真：土風／PIXTA）
成功の説明はすべて後付けにすぎない
1990年代、シスコシテムズは驚異の成長をとげた。もともと地下室をオフィスにしたスタートアップだった。彼らは積極的なM＆Aを重ね、市場を席巻することに成功した。社員は楽しみながら働き、そして、顧客の声に耳を傾ける。関連企業も支配することによりシナジー効果を生み出す。
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自社でなんでもやるのではなく、必要な機能は企業を買収すればいい。そのような潮流もシスコへの称賛を増やしていた。しかし、2000年代に入ると、株価は大きく下落し、そして従業員のリストラクチャリングを実施するにいたった。
2019年の現在、シスコの株価は、絶頂期のそれにまでは至らないものの、復活している。批判はあれども、立派な経営状態にある。
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私が興味深いのは、2000年代はじめの不調は、それまでシスコシテムズの強みと思われていた観点から語られていたことだ。つまり、顧客とのコミュニケーションがさほどうまくいっていなかった。取引先との情報共有も不十分だった。企業文化にも問題があった。買収企業の選定に、さほど合理性がなかった――などだ（なお、これらの過程はフィル・ローゼンツワイグ『なぜビジネス書は間違うのか』に詳しい）。
考えてみるに、好調企業を説明するに、「社員が楽しそうに働いている」「顧客中心」「関連企業とのシナジー」とさえいっておけば、ほぼすべてにあてはまるだろう。固有名詞は出さないものの、日本の某社も好調時にはそう説明されていた。
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