海外事業における最大の強みは
DNAを受け継ぐローカル社員の存在

海外展開の基本戦略は現地化

松下芳生（以下、松下） 張本社長は以前、「社長になってから自らのグローバル化も始まった」とおっしゃっていました。まず、社長就任当時のTOTOを取り巻く経営環境と、そこからどうグローバル化を進めたのかについてお聞かせください。

張本邦雄（以下、張本） 就任は2009年の4月で、その頃は国内が最悪の状況でした。国内新設住宅着工数の大幅な落ち込み、一部原材料価格の高騰といった厳しい事業環境も影響して12億の赤字が出ていました。一方で海外の売り上げは伸びていたのですが、具体的状況は把握できていない状態でした。社長に就任して、国内外でバランスの取れた事業体にしようと思ったのですが、まず着手したのは国内事業の再構築です。国内の工場を回って現場とコミュニケーションを図りながら立て直しを進めたのですが、初年度だけで29カ所の工場を回りました。

そして、ある程度国内のめどが立ってきた2012年度から米国、中国などの海外の関連会社を回り始めました。現在、海外では18の国や地域に61の関連会社を展開していますが、海外各社の正確なポジショニングや事業形態が把握でき始めたのはその頃です。

松下 海外進出はいつ頃から進められていたのでしょうか。

張本 最初は1977年のインドネシアへの進出です。当時は国内事業が純利益ベースで２桁をキープしていたので、海外進出はそれほど大きな意味を持っていませんでした。いいリクエストがあれば行ってみようという感じで、グローバル戦略という大きな御旗を立てていたわけではなかったと思います。あの頃、国内がシュリンクするという発想はありませんでしたから、現在の日本企業の海外進出とは意識がまったく違うでしょう。ただ、創業以来TOTOの文化を世界に広めたいという思いはあったので、そのことがインドネシア進出への大きなきっかけになったといえます。

われわれの海外展開の基本戦略は「現地化」です。インドネシアで合弁会社を作った際に、現地のパートナーを中心に現地で体制を構築しました。当時、日本からインドネシアに赴いたのはマネジメントや衛生陶器の技術者が数名です。その後、中国や米国にも進出しましたが、どの国でも最初から現地化を進めているので、日本から駐在する社員は少ないです。インドネシアへ進出して以来35年間、この基本戦略に変わりはありません。

松下 TOTOの衛生陶器には非常に高い技術がありますが、その技術レベルと現地化を両立させるのは難しくありませんか。

張本 海外の会社ではローカルの人たちが主体となって動いていますが、技術と品質はTOTOジャパンのレベルそのものです。これは大原則です。インドネシア進出以来、生産工場を立ち上げる際には必ず衛生陶器部門から技術者を派遣することでこのレベルを維持しています。TOTOの海外の生産会社の多くは、もともとあった工場を買収するのではなく、ゼロから工場を立ち上げているので、品質基準に関しては日本基準をそのまま持ち込めるという強みもあります。今、中国、米国、インドネシア、タイなど世界15カ所に生産会社がありますが、品質の基準はすべてジャパニーズスタンダードにあります。

なお、私が社長になってからは、デザイン力の現地化の強化を図っています。衛生陶器のデザインは食べ物と一緒で、国によって好みが大きく異なります。米国人が好きな衛生陶器の形、中国人が好きな衛生陶器の大きさ、みんな違います。ですから、以前からデザインは現地のニーズにあわせていて、日本のデザインをそのまま使うことはまれです。かつては、現地にデザイナーがいなかったり、生産のための型を作る技術が日本にしかなかったという事情から、現地のニーズを日本に持ち込み、日本でデザインして商品企画をするケースも多かったのですが、今は日本に持ち込まず現地でデザインも行うことをめざしています。もちろん私たちが求める基準はありますが、それをベースに現地でデザインし、商品企画して型を作るといったことを今、どんどん進めています。

松下 現地化をうまく進めるためには、ローカルの方々の協力が欠かせませんが、彼らとはどのようにして良好な関係を構築されているのでしょうか。

張本 まず、報酬面で他社と同等以上でなくてはならないというのは大前提です。でも、それだけでは駄目で、労働環境などで、いろいろな支援とコミュニケーションを続ける必要があります。

TOTOの海外関連会社では、これまでさまざまな方が働かれ、また退社されていますが、あらためて振り返ってみると、TOTOに残って長く働かれている方々は、TOTOが好きな人なのです。報酬だけの問題ではなく、TOTOで働きたいと思ってくれているのです。

米国や中国やインドネシアの海外関連会社には勤続20年という人も珍しくありません。全体で見ても、部長クラスで半分程度、シニアマネジメントクラスの2割程度、課長クラスならほとんどが現地社員です。つまりTOTOが好きな社員が下からだんだん偉くなっていっているのです。これは非常に日本的な企業文化ですが、面白いことに米国や中国の海外関連会社でそうなっているのです。ローカル化を進めたのだけれど、結果として「TOTOが好き」「日本的考え方や日本的文化が好き」という人たちが残り、活躍しています。このように各国の海外関連会社で、TOTOのDNAを受け継いだローカル社員が育っているのですが、彼らとTOTOとの一体感やモチベーションは強く、こうした風土がTOTOの海外事業の最大の強みかもしれません。ただし、海外の売り上げ規模が1000億円を超えるようになったときには、こうした形態が少し変わっていくかもしれません。これは次の段階での課題となるでしょう。

海外展開は10年、20年のスパンで考える

松下 TOTOは海外市場で主にどの層をターゲットとされていますか。

張本 アッパーゾーンですね。そこで勝負しないと利益が出ません。だから海外に進出する際には公共ゾーンをまずねらいます。特に重要なのが空港。衛生陶器は実際に使っていただくことで、品質や機能の明らかな差を実感していただけるのです。アッパーゾーンにそのことを認めてもらうためには、空港のトイレは絶好の場です。欧州の空港ではTOTOが入っていないところもあるので、まだまだ開拓の余地はあるなと思います。

そしてある一定の事業規模まで成長した国、たとえば米国ではアッパーミドル以上もターゲットに入れています。その先の、ミドルの層を本格的にターゲットに入れるのかどうかは、次の時代の判断になるでしょう。ミドル層の市場は、ローカルのメーカーと外国メーカーとのせめぎ合いになるので、厳しい戦いが予想されます。過去何社か失敗しているメーカーもあり、今のところミドル層に入る決断はしていません。

松下 次の経営者が考える課題ということですね。

張本 われわれは常に長期スパンで考えて行動しています。米国への進出も中国への進出も、私の３代くらい前の社長が決断しているのですが、利益が出るまでに約20年かかっています。20年間赤字を出し続ける事業を許容する企業は、今はなかなかないでしょう。インドでも再来年（2014年）に工場が操業開始予定ですが、去年インドを訪れたときに私は「この工場が利益を出すようになるのは僕の次かその次の社長のときだろう」と言いました。10年、15年のスパンで考える事業だということを明確にしておかないと、経営判断を誤るからです。

松下 インドを含め新興国にも進出されているわけですが、成長も著しいが変化も激しい新興国ならではのリスクもあると思います。

張本 欧州の金融危機以降、ベトナムでの業績が劇的に落ちました。欧州の金利が低下し、それを受けてベトナムが金利を下げた結果、景気が悪化し、売り上げが半分になったのです。経済が未成熟な国ではこうした劇的な変化が起きやすいですね。日本ならプラスマイナス10%の変化が新興国では30%の変化になってしまう。この点はインドも中国も同じで、いずれも業績が落ちました。今年、ベトナムと中国に行ったのですが、そこで強調したのは「絶対焦るな」ということ。「長いスパンで見れば人口は増え、所得も増えていくので、じたばたすることはない。今大事なのは、どうやってブランドを維持し、代理店をどうサポートしていくかであって売り上げではない」と。

あえて「売り上げではない」とメッセージを発信したのは、新興国の会社は、これまで右肩上がりしか知らないので、景気が悪くなったり、劇的に売り上げが落ちたときに適切な対処が取れないことがあるからです。たとえば、業績が落ちているにもかかわらず日本のわれわれに対しては「大したことないです」「すぐ業績は戻ります」といった報告をしがちです。現地の経営陣は社員にも同じことを言っているはずで、これはよくない。私が現地の経営陣に繰り返し言っているのは「真の実力の数字だけくれればいい。そうしないと経営判断を誤る。絶対に無理するな」ということです。

実際、彼らの報告を受けて、2012年の下期の売り上げ目標では、数値を下げた国もあります。現地化を標榜するなら、売り上げ目標も現地の事情にあわせるべきで、ここで「大変なのはわかったが、がんばってくれ」と言っていては私の言葉に誰も耳を傾けなくなるでしょう。ですから数値目標を劇的に変えました。その結果、彼らにもやる気が見えてきました。

受け継がれる海外志向の気風

松下 最後に、今後のグローバル展開について、どのように計画されているのかをお聞かせください。

張本 2009年に発表した長期経営計画「Vプラン2017」では、「真のグローバル企業」をめざすとうたっています。最終的には海外の売り上げは1500億円、全体の売り上げの25%をめざしています。ドル建てなので、円換算では実際にはもう少し額が下がりますが、2010年をベースとすると2017年には海外売り上げが約2.5倍になる目標です。

私が社長になってからベトナム、タイ、中国に工場を増設し、インドやブラジルに新しく会社を設立するなど、ものすごい勢いで増設と設立を展開しているのですが、嬉しいことに、若い技術者が次々と自分から手を挙げて海外に行ってくれるのです。メキシコに会社を設立するというと「そろそろ俺たちの番だ」といった感じで、何人も手を挙げる。昔の商社のような気風なんですよ。

松下 今では商社でも、海外に行きたがらない人が多いと聞きますが、TOTOの社員の方はそうではないのですね。

張本 20代の若い社員が海外に出て行き、工場の立ち上げにかかわって、現場の人と衛生陶器の製造のラインで働くことになると、任される範囲が日本にいるときよりも非常に広いわけです。苦労もするけれど、やりがいがある。だからみんな大きく育って帰ってくる。そして「大変だけど面白いぞ」という彼らの話を聞いて、後輩たちも次々と海外行きを希望する。これが衛生陶器部門で粛々と続いています。

松下 素晴らしい気風ですね。

張本 また「Vプラン2017」では、2017年には海外のシニアプレジデントクラスの半分以上は現地から登用する計画です。統括会社はどうなるかまだわかりませんが、生産会社や販売会社などの各国の社長も、遠くない時期に現地から登用するようになるでしょう。それもよそから上層部を連れてくるのではなく、TOTOの文化を持った人間をつないでいこうと考えています。こうした登用は意志を持って進めていくつもりです。

私はTOTOグローバルの社長ですが、それはTOTOジャパンの社長がTOTOグローバルの社長を兼務している感じです。ただTOTOジャパンが長年培ってきた価値観はTOTOグローバルでも維持していきたい。そのために、たとえばわれわれの企業理念を海外の会社で働く社員たちにも伝えるといったこともやっています。企業理念を進出している各国の現地語に訳し、毎日唱和している国もあります。

また、TOTOグローバルの社長として私は、自分の思いを自分の言葉で伝えること、コミュニケーションすることを心掛けています。今年から海外でTOTOの中期経営計画の説明をしています。もちろん現地の通訳がつくのですが、できるだけ自分の言葉で直接語りかけ、夜にはローカルの社員たちと酒を飲むようにしています。自分の言葉で各国の現場とコミュニケーションし続けていくことが、私の大事な仕事だと思っています。

（10月9日、港区TOTO虎ノ門ビルにてインタビュー）