【特別対談】　日本の企業は“第二の創業”を経て世界でプレゼンスを高めよ

国際的地位が低下した日本

田北浩章（以下、田北） 今、世の中で歴史がブームです。といってもそれほど昔ではなく、昭和史や20世紀についての本がよく売れています。何となく振り返らなきゃという気持ちがあるんでしょう。

近藤聡（以下、近藤） 私も最近読んでいるのが、チャーチルが書いた『第二次世界大戦』。驚くのが当時の日本の存在感の大きさです。英国人のチャーチルの目から第二次世界大戦へ向かう列強の姿を見たとき、米国やフランスと並んで極東の日本が普通に出てくるんですよ。その後、敗戦から見事に立ち上がり、Japan as No.1と評され、経済大国になったわけですが、バブル崩壊後、立ち直る契機を失したままです。日本の強さやプレゼンスが低下していることに、非常に忸怩たる思いが日本人としてあります。

田北 私は20年くらい前からサムスンの方と交流があるのですが、20年前の彼らはソニーをベンチマークにしていて、どうやってソニーを抜くかということに必死になっていた。でも今彼らと話していても、ソニーのソの字も出てきません。

求められる“第二の創業”

田北 よく「日本は米国など先進国の後ろ姿を見ながら走っている」と言われますが、僕はそうではないと思っています。実は日本は先頭ランナーとして、社会も企業も未知の領域を走っているのではないか。誰かをまねすることなんて、実はできないんじゃないかという気が非常にします。

近藤 おっしゃるとおりです。国内市場環境という観点から言えば、先例のないところに日本企業は置かれている状況です。だからこそわれわれは、現在の環境を受け止め、もう1回事業を立ち上げ直すという感覚を持たなければいけない。言葉は大げさかもしれませんが、いわば「第二の創業」です。日本は縮小傾向とはいいながらまだ自国のマーケットがあるから、何とかなるという感覚があると思います。しかし韓国が自国のマーケット規模の限界から追い込まれたときや、米国の企業が金融やITなどニューエコノミーに舵を切らなければならなかったときと同じ感覚を日本も持とうとすることが重要です。彼らは、日本企業の良いところを学習し、路線をチェンジした。日本の企業は、成功したときの路線をずるずると引きずったままという感覚があります。経営者の方々とお話ししていると、現在の環境や今後についての非常に切迫した感覚をお持ちなのですが、中期計画などを客観的に見ると、今までの延長線上の動きに見えてしまう。どうしても、グローバルの競争相手と比較すると、勝てるような計画になっていないなと感じます。海外の投資家の目線から見るとなおさらなのではないでしょうか。現状の「対韓国企業」とか、「対欧米企業」などという目前の競争にいかに勝つかということも重要ですが、長期的・歴史的な視野から、企業の存在意義レベルで眺めてみないと、環境や製品やビジネスモデルの激変に見舞われている環境への対応について腹に落ちる解はなかなか出てこない感じがします。現実に、ある日本の製造業の企業が、過去にどのようなフィロソフィーで工場のグローバル拡張を図ってきたのかを知りたいという問い合わせを韓国企業から受けたりします。この企業はこれから日本の企業が取り組んできた道を歩もうとしているわけですが、日本の企業の場合は、先例のないなかで、新たな成功の定義をどう描き、フィロソフィーを持って取り組んでいけるかということが重要だと思います。

連続性を断ち切る

田北 よくいわれることですけれど、2000年までの世界と、それ以降の21世紀の世界とでは風景がまったく違います。新興国がプレーヤーとして入ってきてからは、経済環境は大きく変わりました。ところがわれわれも含めたビジネスパーソンは連続性で生きていますから、1980年代や1990年代の残像を引きずりつつ2000年代に入ってきていて、その対応ができていないという気がします。

近藤 そうですね。特にリーマンショックのときに本当に潮目が変わったなあという気がします。そこから先の姿が描ききれていない。そこを考えあぐねている会社が多いのではないでしょうか。

田北 一回、連続性を断ち切らなければいけないのですが、これは厳しいですね。昨日と同じ人たちが今日も仕事をして、今日の人たちが明日もきっと同じように働くわけですから。どうすればいいでしょうか。

リーダーシップのあり方を変える

近藤 戦後の日本企業の強さの源泉として、年功序列、終身雇用、企業内組合が三種の神器といわれていました。確かに優秀なミドル層を大量につくり出すという意味では、機能していたと思います。しかしそれ以上に、戦略を立て、リスクを取りながらそれを実行し、長期にわたって経営を行った創業者の存在が大きかったと思います。今、元気の良い日本の企業も、創業者や創業からの生え抜き、または外部からの招聘を含めた中興の祖といわれる方々が長期にわたり経営をしている会社が多いように思います。これからの新しい成功の基準を描き、それにコミットできる意志と時間のあるトップに代えることが必要だと思います。下から変わっていくという類の話ではないので。

田北 トップを代える、それもできれば若手へということですね。

近藤 世代の違う、かつ長期間その任にあたれる人にそのポジションを与えるということをしないと、本当に変えることは難しいでしょう。そのためには、人材育成の根本、特にリーダーの育成の仕方を大幅に変えるべきだと思います。社長の任期が短いこともそうですし、そこに至るまでの期間を含めて、経営者の育て方に再考の余地があります。今のキャリア設計では、どうしても、トップに上がるのが遅くなる。欧米企業のCEOのように、40代で社長になれる人を育てるには、この枠組みのなかでは無理です。リーダーを育成する仕組みを別につくらなくてはいけない。また、現地子会社の社長などの要職についても同様です。ちなみに、韓国は創業者もしくは創業家がマネージしている会社が多いため、意思決定のスピードが速い。しかし、韓国の企業にとっても、これから10年、20年経って経営のトップ層が代替わりしていくと、現在の日本と同じ悩みを抱える可能性は十分ありうると思います。

田北 なるほど。トップの就任年齢と任期についてももう少しお考えをお聞かせ願えますか。

近藤 1960年代〜80年代に比較して、短任期化・昇進遅延化してきています。最近の社長着任の平均が59歳くらいだとすると、任期は長くても約6年。仮に中期計画が3年単位だとすると、2サイクルは回せますが、これは、欧米のCEOや韓国の創業者と比較しても非常に短い。多極化された現在の環境のなかで、新たな市場におけるマーケット特性の取り込みや、新規ビジネスの立ち上げ、また、事業の資源配分やポートフォリオの見直しといった取捨選択をグローバルベースで行うためには、戦略の継続とそのための期間が絶対に必要です。

日本中心思考からの脱却

田北 リーダーの育成や登用のほかに、日本企業のグローバル化を妨げているのは何でしょう。

近藤 やっぱり日本人のレンズを通して世界を見ていることが多いと思います。日本はものづくりについてのこだわりは強いけれど、世界の人（顧客）が求めているものへの関心が薄い。海外の市場ではなおさらで、それは当然、日本人のレンズだけでは見えない。やっぱりインドのことはインド人に聞いたほうが、中国の人が何を求めているかは中国の人に聞かないとわからない。このような各国の消費者の目線で、また、B to B企業については、顧客となる海外企業の目線でいろんなものを吸い上げていく必要があります。そのためには、日本の企業自体が、よりダイバーシティに富んだ組織になり、それを育む文化にしていくことは欠かせないと思います。多国籍という観点だけでなく、多くの女性のエグゼクティブが活躍している欧米の企業では、ジェンダーという意味でのダイバーシティも重要な取り組みになっています。今後、労働人口が縮小する日本においても重要な取り組みの1つになってくることは明らかです。

グループ経営にガバナンスを利かせる

田北 日本企業の海外の子会社の社長は「一国一城の主」という感覚があるので、本社の社長も口出ししないと聞いたことがあります。

近藤 そういえばこんなことがありました。欧州に進出したあるメーカーでは、現地にいくつかの製造拠点を持っていたのですが、ある国でつくったほうが安いにもかかわらず、別の国の現地法人トップが、いろいろな理由をつけて、移管に強く反対していました。本社がそれに鈴をつけられるかというと、本当の状況がわからないので何も言えない。子会社の社長に悪意はないのですが、どうしても、自分や自分の会社が評価される方向で動いてしまう。欧米では良くも悪くも確固とした方針に基づいた、トップダウンの要素が強いですが、日本の場合、拠って立つものがないままどうも「遠心力」だけが働きすぎて管理ができない。また、人事評価がグローバル・地域の全体最適になるような仕組みになっていない。本社と地域統括会社、各国の事業体のどこが偉いのかがわからないので、何も決められなかったり、決めるのが遅くなる。結果として全体最適にならないということがままあります。平常時にはそれでも大きな問題にはならないかもしれませんが、ちょうどその企業のプロジェクトを私が担当しているときにリーマンショックが起きました。モノは売れないし、世界中でキャッシュが枯渇していたので運転資金も借りられない。そこでグローバルベースでのキャッシュマネジメントをしようとしても、どんな投資がどの国で行われているかを本社が把握していない。順調なときはコントロールしているつもりでいても、突発的な出来事が起こると途端にわからないことだらけになる。その度に、バタバタと「調査だ」「ヒアリングだ」と。日本の企業って、こんなにも見えていないのかと愕然としました。グローバルに広がった拠点、グループ会社を、全体最適になるように、いかに本社からコントロールできるかについても、今後の大きなテーマでしょうね。

「第二の創業」をめざして

田北 本日お話しさせていただいたような状況にある日本企業に対して、どのようなスタンスでコンサルティングを行いたいとお考えですか。

近藤 ここから先、われわれは世界中どこの国も経験したことがない、少子高齢化をはじめとする諸問題が複雑に絡み合う世界に入っていきます。それをいかに御していくかは日本の問題であり、そのマーケットを前提にした日本の企業の問題です。このような立脚点に立った、「第二の創業」をめざし、グローバルNo.1になるための戦略の構築と実行のお手伝いができればと思います。