“脱セブン”という言葉すら使いたくない。

--ホスピタリティの担い手である店員の教育はどうしていますか？

　店舗指導員のほかに、本社から専門トレーナーを店舗に派遣するシステムがある。遠隔地でも可能なようにと、１台２５００万円くらいかけて、車の中がミニ店舗になっている「Ｓ＆ＱＣ号」も作りました。

　正社員の教育も変えます。来年度からは新入社員の教育訓練を人事部ではなく、オペレーション（店舗運営）本部が中心に行う。現場の実践を１４カ月、基本的なことを全部身に付けてもらう。店で働いているストアスタッフでも、一定の資格を取った人は正社員に登用して、同じ道を用意する。とにかく、われわれは三流ですから。最初、私が「三流、三流」って申したら、生え抜きの社員がひどい目で見ていましたよ。最近はそう言う意味がわかってきたようですが、まだまだ足りません。

--店舗数の増加で、同一地域の自店競合が増えています。

　社長に就任してから、どんどん自店競合をやると宣言しました。加盟店も騒然となったが、他社にぶつけられて閉店するよりはいい。２店舗成り立たなければオーナーに両方の経営を奨める。負担も大きいので奨励制度でインセンティブを与える。それをトップチェーンは邪道だと言う。ベンチマークを続けていたら、いっさいできなかったでしょうね。

--複数経営店の数は？

　７０００店中２０００店ほど。まだまだ増える。加盟者不足は業界全体の問題だから、２～３年で同じように奨励するチェーンが出てきています。ＪＡ出雲さんや西武鉄道さんとの取り組みのように、法人との契約も増やしていきます。

--業界２位のローソンとは対照的に、新業態には慎重ですね。

　「らしさ推進活動」は、ファミリーマートはどういうコンビニかということですからね。まずは一店一店の競争力を高めていく。本部の都合でいろいろやっても、現在の加盟店ネットワークにはプラスにならない。私は「既存店がいちばん重要だ」と言っているんです。われわれは０６年に全国出店を果たした。海外出店も進めています。現在のネットワークを強化できれば、その上に新たなビジネスがついてきます。金融、介護、宅配。海外店舗でのトラベラー業務だとか、留守宅セキュリティ。たとえばファミリーマートが出店してるロサンゼルスのお店でアクセスして、国内の家に近いお店がケアをする。こういったビジネスが広がってくるわけです。

--ＩＴバブルの際、そうしたインフラとしてのコンビニが注目され、株価が高騰した。当時と比べれば株価は半値以下ですが。

　むしろこれからなんですよ。株式市場は先読みで動きますが、うちとしては０６年の下期からそういった事態が現実化している感じです。０７年までに約３２０億円かけ店舗システムを一新した。今後いろいろなサービスが乗っていきます。電子マネーもその一つですね。

--筆頭株主である伊藤忠商事との取引が、ファミリーマートにとってマイナスとの見方もあります。

　それはない。条件が同じなら伊藤忠からは買うなと言っている。だって伊藤忠には内部情報もいちばんに伝わるんだから、条件がよくて当たり前。だからコストは下がる。伊藤忠と協力して物流の仕組みを再構築し、これまで約５５億円削減しました。

--伊藤忠はサークルＫサンクスを持つユニーと提携関係にある。ファミリーマートが合流して、一気に量的な逆転がありえますか？

　各大手には、課題があっても統合するべきという価値観と、単独で生き残るという価値観とがあって、ここが共通でないと難しい。業界はマラソンでいえば折り返し地点を過ぎて、脱落するチェーンは脱落し、トップ集団のあえぎが聞こえる３０～３５キロメートル地点。何がいつ起こっても不思議はない。今後どんな再編があっても、今われわれがやっていることが力になってくる。だから自分自身をきっちり固めれば、何があっても対応は可能だと思っています。

（聞き手：山崎豪敏週刊東洋経済編集長、田邉佳介記者、撮影：尾形文繁）


ｐｒｏｆｉｌｅ
うえだ・じゅんじ
１９４６年生まれ。７０年、山形大学文理学部卒、伊藤忠商事入社。９７年プリマハム取締役。９９年ＣＶＳ事業部長を経て２００２年３月よりファミリーマート社長。趣味は料理。