デロイト

3つの判断基準で
THE KAITEKI COMPANYをめざす

小林 喜光(株式会社三菱ケミカルホールディングス代表取締役社長)

資源が乏しく、製造コストが高い日本は、単純なモノづくりではグローバル競争を勝ち抜くことはできない。世界最大級の総合化学会社、三菱ケミカルホールディングスを率いる小林喜光社長に、日本の製造業の現状と、同社のめざす方向をうかがった。

インタビュアー:
宋修永(デロイト トーマツ コンサルティング 取締役副社長 パートナー)

ようやく日本で認識され始めた
グローバリゼーションの意味

宋 修永(以下、宋) 小林社長は日本経済界における「改革の旗手」として有名ですが、今日はグローバル経営戦略についてお話をおうかがいしたいと思います。

私は1980年代半ばに、韓国の電機メーカーでビジネスパーソンとしてのキャリアをスタートしました。その頃すでに生存戦略としてグローバリゼーションへの対応が活発に議論されていました。ところが、それから約30年経った現在、デロイト トーマツ コンサルティングのコンサルタントとして日本のさまざまなクライアント企業を回っていると、どのクライアントもグローバル化に対して新たに高い関心を持っています。 その関心にはこれまでとは違った「危機感と切実さ」まで感じていますが、小林社長は最近の日本企業のグローバル化、グローバリゼーションへの注目をどう見られていますか。

小林喜光
1971年東京大学大学院理学系研究科修了。イスラエル・ヘブライ大学、イタリア・ピサ大学への留学を経て、74年三菱化成工業株式会社(現・三菱化学株式会社)入社。75年東京大学理学博士号取得。96年三菱化学メディア株式会社取締役社長。2005年三菱化学株式会社常務執行役員。06年株式会社三菱ケミカルホールディングス取締役。07年株式会社三菱ケミカルホールディングス代表取締役社長就任。09年株式会社地球快適化インスティテュート取締役社長就任。

小林 喜光(以下、小林) おっしゃるように、グローバル化への対応がいわれて久しいですが、日本にとってはまだ新鮮な言葉なのです。少し前に日米欧の経営者へのインタビュー記事を見ましたが、「経営のプライオリティ」を問う質問に対して、日本の経営者がトップに挙げていたのはグローバリゼーションです。ところが、欧米の経営者はテクノロジーがトップで、グローバリゼーションは7番目ぐらい。欧米の経営者にとってグローバリゼーションなど、もう当たり前のことになっている。片や日本では、ようやく最近グローバルなスタンスで経営しないとまずいなと気づき始めたということです。

ただ、それでも経済界は、まだグローバル化を意識していたといえるでしょう。六重苦(為替、法人税、自由貿易協定、労働規制、環境規制、電力不足等の諸外国と比べた日本の事業環境の不利)という言葉があるように、グローバル競争下でこれまで、ある種のハンディキャップレースを強いられてきたのですから。連結決算だから、いやなら日本に限らずどの国で稼いでも一緒だという認識もあるわけです。

一方で政治の世界では、言ってみれば単体決算である国内の票取り合戦に目が行きがちなので、グローバル化の認識が遅れていました。ただ、ここに来てようやく、アベノミクスで法人税率を下げて海外からの直接投資を増やそうという話が出てくるなど、 GDP(国内総生産)だけでなく GNI(国民総所得)も重視し、海外でいかに稼ぐかも考えられるようになってきました。経済でも政治でも、グローバルコンペティションを認識して物事を考える、本格的な時代がやって来たというところでしょうか。

宋 グローバリゼーションの真の意味が日本の経営者の間にも理解され始めて、人もモノもすべてのプロセスも変えていかなければならないという意識が浸透してきているということでしょうね。

小林 最近よくいわれるダイバーシティにしても、環境対応にしても、価値基準がグローバルスタンダードになっているかが問われるでしょう。たとえば当社では人・社会・地球にとってのサステナビリティ向上をめざす MOS(Management of Sustainability)という独自の指標を使用していますが、これを日本発の企業価値の指標としてグローバルスタンダードにすべく努力を続けています。

ただ、グローバリゼーションの一方でローカリゼーションも必要です。文化の部分はそう簡単に統一していくことはできませんから、この2つをどううまくコントロールしていくかでしょうね。

グローバル対応のマネジメントを
いかに築き上げていくか

宋修永(そん・すよん)
韓国の大手電機メーカーで大規模のGlobal BPRプロジェクトに携わり、コンサルタントに転身後はグローバルERPベンダー、コンサルティングファームなどでグローバルSCMコンサルティング部門のリーダーとして活躍。グローバルSCM分野での戦略策定、業務プロセス・組織改革、IT計画策定・実行支援などを、自動車、電機、ハイテクなどの製造業を中心として数多く手掛けている。

宋 韓国の電機メーカーにいた頃、日本に追いつき追い越すために、初めは日本の強みを研究し、それを必死で学びました。しかし、まねをするだけでは勝つことはできません。そこで今度は日本企業の弱みを徹底的に研究しました。そのときわかったのが、日本はモノづくりの生産力や技術力、デザイン力、それから品質力には世界一の傑出した力を持っていますが、グローバルなマネジメント力はモノづくりの力ほど強くはないということです。特にリーダーシップに弱点があると思いました。

小林 一昔前の均質化された社会であれば、そこそこ鍛えられたプロダクトがあれば、ミドルマネジメントでも大丈夫でした。しかし、今はトップマネジメントのリーダーシップが要求される時代ですから、そこで日本の弱さが出てしまっているのだと思います。

宋 ここ10~20年で日本企業もシステムなどにかなり投資し、マネジメントレベルを上げてきました。でも、リーダーシップがそれに伴っていないからグローバル化も推し進めることができないのではないでしょうか。

小林 プロダクションやプロセステクノロジーのグローバル化はそこそこできているんですが、一方で、欧米やアジアでリージョナルのマネジメントを確立し、最適化を図るようなリーダーシップがまだまだありません。ここがグローバル化でいちばん苦戦しているところです。

宋 現地子会社のマネジメントも、日本の場合、いちいち本社におうかがいを立てないと意思決定できないことが多い。現地のマーケットをベースにしたスピーディな意思決定ができないという印象です。

小林 それは耳が痛いところです。当社の場合、1980~1990年代までは現地の人を社長に立て、日本から通訳の役割も兼ねて副社長を送り込むということも多かったのですが、経営ミッションも利益目標も伝えておらず、社長を監督することもできていませんでした。だから売り上げベースで給料を決めるような仕組みだと、赤字になっても安く売って売り上げだけ増やそうとする。そこで今度は社長を日本から送り込んだり、現地の人間をトップに据えるにしてもきちんとミッションを与え、場合によっては本社のトップよりはるかに高い報酬を与えて、コミットさせる形式に変えました。それが2000年代になってからです。グローバルなマネジメントスタイルになってから、まだ十数年しか経っていないので、本社と海外との役割分担が明確になっていない面は確かにある。

宋 経営をグローバル化していく目的はさまざまですが、メリットの1つには、外国企業を買収・統合することによる規模の拡大とシナジーの創出があります。ですが、そこにトライして失敗するケースも多い。御社の場合はいかがですか。

小林 当社のグループ企業の1つである三菱レイヨンが、2009年に英ルーサイト社(世界的な化学メーカー英ICI社と米デュポン社のMMA事業を受け継いだ専業メーカー)を買収しました。ただちに両社の生産拠点を統合し1 つの体系にしたいところでしたが、いきなり統合するというのは日本の場合、遠慮があるというか、なかなか割り切れなかった。今年4 月からグローバルオペレーション体制でスタートしましたが、結果としては数年かかりました。

一方、ポリエステルの原料の1つであるテレフタル酸は日本の工場を閉じて、中国、韓国、インド、インドネシアで現地の人間とともに鍛えてきました。需給の緩和で収益性は良くありませんが、構造的には非常にすっきりとしています。

ホールディングス制をとって、下に5つの事業会社を持つ当社では、それぞれの業態と歴史を見ながら1つずつ見直していかなければなりません。いずれにしても、「和を以て尊しとなす」文化を持つ日本では、資本の論理で工場を半分閉じて従業員も半減させるような極端なスリム化はやりにくい。これをどう導いていくかが、これからのグローバリゼーションを考える上で最大のポイントだと思っています。

宋 そうですね。同時に仕組み自体のグローバル化も必要になってくるでしょう。

小林 ええ、グローバルな目で見たタックスの最適化という観点もあります。グローバリゼーションというのは最適化のプロセスですから、税金についても最適な国を選ぶことになる。たとえば、本社を法人税の安いシンガポールやオランダに移す日本企業も出てくるでしょう。あるいは、米国のある会社のように、本社は実効税率40%の本国に残しながら、世界に展開するグループ企業全体としてみると実効税率は15%になるというような設計をするのも、グローバリゼーションの1つの方向性としてはありうると思います。

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