欧州駐在とリストラから学んだ、経営の要諦 ダイキン工業 執行役員 空調営業本部長 坪内俊貴（下）

※ 前編：「ダイキンの”欧州躍進”のタネを蒔いた男」はこちら

半年かけて人事評価する

三宅：坪内さんの様子を見ていると、周りの人をやる気にさせて、その人の能力を120～130％くらい発揮させるのが上手なのだろうなと感じます。日本人よりもさらに貪欲なヨーロッパの人たちから、どうやって能力を引き出していったのですか。

坪内：やっぱり、日本もヨーロッパも同じだと思いますよ。みんな、一生懸命働いている人の背中を見ていますね。それから、責任を取ってくれる人の背中を見ています。自分を評価し、引き立ててくれる人の言うことをいちばんよく聞くのです。

ヨーロッパでは人事評価にすごく時間をかけていて、たしか10月か11月ぐらいから個人面談を始め、一人ひとりと、「今年、自分は何をしてきた」「どういう成果があった」「来年はどうするか」を話し合います。これが２月、３月まで延々と続きます。

三宅：そんなに長いのですか。

坪内：本当に半年間ぐらいは、評価に時間を割きますからね。しかしそれが大事なのです。ここで評価を間違えると、結局、その人のモチベーションをなくしたり、間違った目標を与えたりしてしまいます。

三宅：ひとりにつき何回くらい面談するのですか。

坪内：私の場合、だいたい２回から３回ですね。非常に時間がかかります。だから前回も述べたように、評価権を持っている上司が非常に力を持つのです。ただ尊敬されるかどうかは、また別です。尊敬されるのは、やっぱり人よりも多く働く人です。

三宅：そこは日本もヨーロッパも同じですね。

坪内：それから責任をきちんと取る人。そして甘さを見せない人。要するに、間違っているときはきちんとしかるということです。しかり方も他人の面前でしかる場合もあれば、自分の部屋に呼んで１対１で話す場合もあります。よく「ほかの人の前でしかるとプライドが傷つくからよくない」なんて言うでしょう。

三宅：はい、言いますね。

坪内：でも、そうではないのですよ。やっぱり適切なジョークというか、エスプリというか、ユーモアを利かせながら間違いを指摘する。人前で相手の自尊心をくすぐりながら、なおかつしかる、これが効果があるのです。そこまでうまくできないとしても、せめて別室で厳しい指摘をする必要があります。そうでないと、悪い言葉で言うとなめられるというか、言うことを聞かなくなります。それは畏敬されていないということですね。