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M&Aの成否を大きく左右する
PMIを見据えた人事デューデリジェンス

タワーズワトソン

日本企業がM&Aを行う場合、人事にかかわる問題はともすれば後回しにされがちだ。しかし、人事の問題からM&Aが失敗するケースは珍しくない。タワーズワトソンは、M&Aにおいて発生する人事の問題に対し、フルセットのサービスで対応できる体制を整えている。

コア人材のマネジメント

M&Aの目的は、対象企業が持つブランドや技術、市場などを獲得することにある。そしてそれらの価値を生み出しているのは、対象企業の人材だ。したがって買収によりコアの人材が流出してしまえば、大きな痛手となる。場合によってはM&Aそのものが失敗に帰することさえある。

組織人事部門ディレクターの片桐一郎氏は、日本の企業はそうした人材の問題に対する認識が希薄だと指摘する。

「日本企業の場合、M&Aのプロセスにおいてまず財務や法務の面を検討し、人事についてはその後というのが一般的です。なかには人事デューデリジェンスをしない企業すらあります。しかし人事デューデリを早い段階できちんとしておかないと、買収後の統合(PMI)でたいへんな問題になることがあります」。

たとえば買収した企業の経営者の報酬をどうするか。欧米企業の経営者層やコア人材の報酬は日本の水準よりはるかに高く、長期インセンティブの株式報酬があるなど、複雑な仕組みになっていることが多い。現状の報酬が妥当な水準なのかどうか、日本の企業には判断がつきにくいこともあり、今の経営者を引き留めるために相手の言い分を鵜呑みにする例が少なくない。さらに、買収後に期待する経営目標を報酬に反映させていないので、買収企業の経営者をしっかりコントロールできず、結果として、いわゆる「物言わぬ株主」になってしまう。これでは買収後に企業価値を向上させるのは困難だ。

経営者報酬部門統括ディレクターの森田純夫氏は「報酬の設計では、現状の把握や検証が出発点となります。そのためにはまずデータが必要です。当社は世界的に見ても最高水準の経営者報酬のデータベースを持っています。このような客観的なデータによって、買収した日本企業と買収先の企業との間での前向きな対話が可能になります。当社では、買収直後のみならず何年にもわたり経営者報酬の運用を支援し、その後のグローバル経営の礎を築く支援を行っています」と説明する。

経営者報酬の専門部門を持つのも、日本では同社だけだ。タワーズワトソンでは、経営者報酬の専門家が世界中にいて、M&Aでの豊富な経験を蓄積し共有している。だから、経営人材の報酬や評価などのマネジメントについて、より深く適切なコンサルティングができるのだ。

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