マネジメントが必要な人は辞めてもらう
森川：会社によってやり方が違って、何が正解というのはない世界だと思うんですよね。それぞれ事業に合うとか、環境に合うというやり方を求められると思うので。
僕たちの場合はそもそも外国人が多かったし、新卒を採らずにほとんど中途で、どちらかというと尖がった人が多いので、熊谷さんのようなやり方が、当初から難しかったというのがあります。
ただ逆に、そういう人たちがどうやったら輝くのか？いちばんの私共のコンセプトというのは「世界中の優秀な人が集まる」ということが前提です。あとは「マネジメントが必要じゃない人だけ必要です」と。だからマネジメントは徹底的にやらずに、マネジメントが必要な方は辞めていただくと。そういうのを大前提としていますね。
岡島：もともと、わりと自律的な人を採用しているということですね。
森川：そうですね。あとはなるべく相談し合わないように。個々のプロジェクトごとに分けてそこで突っ走るような。どうしても相談すると中途半端なものになりがちだったり、ロスがあったりするので、なるべく会議をなくしたりとか、情報共有をなくしたりとか、ユニークなやり方を逆にとっているということですね。
川邉：自走できそうな人材を採用で見抜くのは、どのようにやっているのですか？
森川：最初から任せないですよ。ある程度テストして、できたら上に上げるというやり方ですね。だから今は、ほとんど管理職を採らない感じでやっています。
長期的に見て、日本で働くということはどういうことかなと考えると、よりクリエーティブなパフォーマンスを出すということだと思うんですよね。そう考えたときに、教育や管理が必要な人というのはマズイと思う。やっぱり自ら成長しないといけない。
だからなるべくすごい人を中心に据える。すごい人の側にいると、皆、何も言われなくても危機感を持つんですよ。そうするとそこを中心に危機感が高まって、成果を出さないといけない、と思うので、そういうエンジンを作っているという感じですかね。
岡島：でも落合さん、これだけ成長している組織だと、たくさん採用しないといけないじゃないですか。そうすると「ちょっとレベル感はクエスチョンだけど、採っちゃおうかな」とならないですか？
落合：現場のニーズは「優秀な人がたくさん欲しい」ということなので、いろいろなツテで候補者を集めるのですが、結局そこが通らないんですよ。われわれが「いかがですか」と提案しても、基準が絶対に下がらないので。人材紹介会社からも嫌われている会社です。
しかし、われわれが期待しているタイプと違う方だと、マネジメントのコストも非常にかかってしまいますし……。本来、自分の持っているものをすべて集中的にパフォーマンスで出せればいいものを、マネジメント以外でも、メンバーを含めてサポートをしなければいけないというところには、あまり気を遣いたくないという振り切り方をしている会社なので。そこはバーが下がることはないですね。
岡島：最大限の能力を発揮してもらいやすい舞台を作るという感じなのでしょうか。
落合：入社した新しい社員に対して、あまり教育的なことはやっていません。ただ意識しているのは、できるだけ早く入社してから、自分の持っている100%の力を出すまでの期間を短くするということです。それと初めてマネジメントになった人には、できるだけ早く、そこのマネジメントとしての力を発揮できるようにサポートする。その２つのポイントだけはやっています。
