【永守重信氏・講演】経営戦略としてのM&A(その3)

一橋ビジネスレビュー・フォーラム
「経営戦略としてのM&A~マネーゲームから国際競争力へ」より
講師:永守重信
08年7月23日 六本木アカデミーヒルズ(東京)

その2より続き)

●新たなTOBの可能性を追求して、日本のマーケット全体を活性化。

 これまでの27社を振り返ると、「会社を譲ってくれませんか?」と言ってから実現まで、平均6年かかっています。一番長くて16年。私も若かったので長く待っていましたが、この歳まで来ますと、あまり長く待っていられなくなります(笑)。今まではいわゆる救済型のM&Aをやってきたわけですが、この欠点は「いい会社は短時間で手に入らないこと」。そして再建という難事業が待っています。これは非常にリスクが高い。だから今まではうまくいったけれど、これからもうまくいくとは必ずしも言えないわけです。
▲戦略としてのM&A 永守氏が目指すM&Aのポジショニング。
救済型、再編・協業型を含むかつての友好的M&Aから、「一部の経営陣には敵対的でも株主・従業員・取引先が納得する」という独自のM&Aを“和製TOB”と呼び、その可能性を追求している。
 「一部の経営陣には敵対的でも、株主・従業員・取引先が納得できるM&A」など、日本に最もふさわしいTOBというのはどのようなものかということを一所懸命研究しています。
 誰に対して敵対的かということなのですが、私が「この会社、譲っていただきます」と言ったときに、その社内で議論が行われます。「日本電産がわが社の子会社を買いに来ている」とか、「ある事業部門を買いに来ている」と聞くと、大抵感情的に反対されます。「永守さん、大嫌いだ」とか「入ったら、働かされるぞ」などと、いろいろな反対論が出てくるのです。

 ところが、中に入っていくと全然違うのです。会社のキーとなる人間は全体の約1割です。その方たちは、意外にジーッと黙っているのです。それで中へ入っていくと、歓迎してくれるのはそういう人たちです。「来てくれて良かった。今から頑張りましょう」となって、そのキーの人が頑張って、そして他のみんなが頑張ってくれるから会社があっという間に良くなるのです。
 譲っていただいた会社の方は私が「行くぞ!」と言ったら、一応「反対!」と言います。そう言わないと「日本電産が来るのを歓迎しているのか」と言われますからね。しかし、成功してくるとそれが一挙に変わってしまうのです。今までの経営者の悪口をさんざん言います(笑)。これは不思議なものですね。

 だから私は、こういうことが起きることを前提にして、新たなTOBの可能性を追求していますが、なかなか難事業です。日本の社会では難しいです。まだ検討段階ですが、これがうまくいけばもっと短時間で欲しい会社が手に入り、コア事業をより大きくしていけます。言い換えれば、日本のマーケット全体を活性化できると思うのですが、個人の思いとマーケットの思いは全然違うところにありますね。
その4に続く、全7回)
永守重信(ながもり・しげのぶ)
1944年、京都府に生まれる。
職業訓練大学校電気科を卒業後、技術者を経て28歳の1973年に日本電産株式会社を創立。現代表取締役社長。
1980年代より積極的なM&A戦略を展開し、精密小型モータ開発・製造をコア事業として140のグループ会社を擁する企業へと発展させた。著書に『 奇跡の人材育成法』『情熱・熱意・執念の経営』(PHP研究所刊)ほか多数。
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